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原文地址：FirstroundReview。

2007 年的時候，Clark Benson 在賣掉了他的公司 eCrush 后，面臨著兩個選擇：他可以選擇休假或者開始創(chuàng)辦自己的第 5 家公司——Ranker。Ranker 是一家眾包評價網(wǎng)站，用戶可以在這個網(wǎng)站上對所有的東西進(jìn)行評價，比如電影、運動員等任何東西。出于自身的壓力，Benson 選擇了后者。照他的話來說，這個選擇導(dǎo)致了巨大的錯誤。

「在經(jīng)歷了 12 年完全投入創(chuàng)業(yè)的生活方式之后，我卻沒有拿出足夠的時間在這次創(chuàng)業(yè)過程中進(jìn)行足夠的思考。當(dāng)這些壓力聚集在一起，讓我焦頭爛額的時候，我也沒有拿出足夠的時間來思考要打造的團隊和所需的資源的更多細(xì)節(jié)。」Benson 說，「我有一個超棒的概念，我希望在我做出來之前，別人都沒法實現(xiàn)它。」

Benson 承認(rèn)，這是他所犯下的錯誤中的第一個，但犯錯的竟是一個擁有 20 年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的創(chuàng)始人。不過現(xiàn)在，他的公司 Ranker 每月已經(jīng)有了 1900 萬獨立訪問用戶，被用戶認(rèn)為是消費數(shù)據(jù)和評價內(nèi)容的藏寶庫，深受用戶的喜歡。為什么犯了那么多錯誤還能取得這樣的成功呢？在本次獨家訪問中，Benson 將分享他曾經(jīng)犯下的 5 個最大的錯誤——他也看到過其他創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)中犯過同樣的錯誤——以及他是如何挽救這些錯誤所帶來的后果的。

對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，招聘「聰明的」工程人才是錯誤的。

因為在初創(chuàng)階段，招聘人才是一件挑戰(zhàn)性極強的的事情，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會在高薪資深工程師身上過分投資，然而這些工程師卻不一定是適合初期創(chuàng)業(yè)環(huán)境的人。非技術(shù)創(chuàng)始人在招聘技術(shù)員工的時候尤其要小心，那些在簡歷中寫的天花亂墜的應(yīng)聘者更要下功夫?qū)彶椋踔量梢匝埻獠抗こ虒＜一蛘哳檰杹砻嬖囁麄儭enson 不僅自己沒有技術(shù)背景，而且他創(chuàng)業(yè)的地方也在遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的洛杉磯。Benson 不是洛杉磯本地人，所以他沒有很好的人脈來尋找優(yōu)秀的工程師。

「我花了很多時間來面試高級工程師，面試中的一些問題甚至我自己都不知道答案是什么。」他說，「我招聘的時候根據(jù)自己獲取到的有限的外部建議、我自己的感覺以及自己內(nèi)心的疑問『我喜歡這個人嗎？我能和他一起工作嗎？他們真的這么聰明嗎？』反正我沒有測試他們的編程水平。」

最后出問題了他才發(fā)現(xiàn)，這些看起來很聰明的人并不意味著是那種執(zhí)行動作快、迭代開發(fā)速度快的人。「我任由內(nèi)心和直覺來促使自己做出倉促的決定。」Benson 說，「不應(yīng)該勉強接受一個人來完成一項工作。」

「短期內(nèi)招聘了錯誤的員工將會在長期時間里帶來雙倍的麻煩。」

他親身經(jīng)歷了這些麻煩：Benson 花了大價錢聘用了一名 CTO，而他自己則負(fù)責(zé)從事產(chǎn)品和運營工作。他認(rèn)為公司需要一位工程領(lǐng)導(dǎo)來監(jiān)督開發(fā)團隊。

他說，「這是創(chuàng)業(yè)初期犯下的最大的錯誤。」最后，此人不僅僅不適合 CTO 的職位，而且他的專長和弱項也使其在創(chuàng)業(yè)初期顯得可有可無。在 CTO 離職的時候，Benson 發(fā)現(xiàn)他完全可以教自己如何有效地管理工程團隊。因此，在初創(chuàng)階段不要招聘到錯誤的資深員工，因為他們不僅僅成本高，而且如果他們犯了錯誤，那么肯定是大錯誤。最好能在團隊內(nèi)部自己提拔領(lǐng)導(dǎo)，自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)。

除此之外，還有一些在招聘聰明的工程師方面會遇到的陷阱。你也許認(rèn)為他們懂行、懂得如何進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，認(rèn)為他們自己不需要監(jiān)督就能干活。Benson 現(xiàn)在知道了微管理并非健康的管理方式，而且沒交給員工具體的任務(wù)截止日期也會導(dǎo)致災(zāi)難。

「當(dāng)我問最近有什么新進(jìn)展的時候，我的工程師會說『哦，我正在做，快做完了/這是原型。』」他說。「我對他們擁有的知識非常自信，所以按照他們的要求又給他們額外一個月的時間來完成這個項目。」

這是一種又快又簡單的燒錢方法。因為 Benson 并沒有對技術(shù)項目設(shè)置截止日期，因為他對 CTO 過于自信而 CTO 卻沒有完成任務(wù)，所以整整花了一年的時間，Ranker 才上線。即便那樣，在產(chǎn)品上線之后，還是出現(xiàn)了很多工程問題。你需要設(shè)置確切的產(chǎn)品時間線，讓參與項目的每個人都同意這樣的時間安排，然后下手去做。

他說，「一般在產(chǎn)品開發(fā)了 120 天后、銀行賬戶里少了幾萬塊錢的時候，創(chuàng)始人就會清醒過來。」「Ranker 到現(xiàn)在為止一共拿到了總計 500 萬美元出頭的投資，對于這個數(shù)字跟 Ranker 的流量和復(fù)雜程度來說，太少了。我們并沒有亂花錢，我們充滿干勁、朝氣蓬勃，但是未對開發(fā)成本進(jìn)行審核也差點讓產(chǎn)品在上線之前將公司殺死。」

談到在創(chuàng)業(yè)初期招聘工程人才，Benson 給出了以下建議：

1. 
   

   如果你沒有很強的技術(shù)背景，多找?guī)讉€人來一起審核應(yīng)聘者。他們可以是顧問、導(dǎo)師或者投資人給你推薦的人選。你或許會可以邀請你非常欣賞的技術(shù)人員來（但是你無法承擔(dān)讓他們加入公司的成本）和你一起面試應(yīng)聘者。



2. 
   

   如果你在當(dāng)?shù)貨]有人脈，要額外小心。如果你在當(dāng)?shù)貙夹g(shù)人才并不是十分了解，那么你已經(jīng)處于不利地位。「工程背景上有太多細(xì)微的察覺，你只能從簡歷中看出 30% 來。」當(dāng)你在新的城市創(chuàng)業(yè)的時候，「你不能再依靠自己的人來來獲取優(yōu)秀人才推薦。」Benson 說，「所以，最好的辦法就是等待別人把人才推薦給你，而非覺得公司需要這么一位人才而花錢去宣傳招聘。」花點時間來打造當(dāng)?shù)氐娜嗣}網(wǎng)絡(luò)，多去見見人，從別人口中獲得推薦。你需要一位在當(dāng)?shù)匦诺眠^的專家。



3. 
   

   CTO 不會在項目推遲時覺得不舒服。尤其當(dāng)你是非技術(shù)創(chuàng)始人的時候，你需要找到一位工程領(lǐng)導(dǎo)。這位工程領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該懂得某項工作要花費多少時間，對優(yōu)先級高的任務(wù)尤其清楚，如果某個員工負(fù)責(zé)的項目延期了，他知道該怎么處理。「公司的 CTO 需要知道如何安排任務(wù)優(yōu)先級，讓員工對任務(wù)安排感到舒服。讓他們把最初的經(jīng)歷放在打造最小可行性產(chǎn)品上。」



4. 
   

   你需要一位能親身實踐的工程領(lǐng)導(dǎo)。你在創(chuàng)業(yè)初期招聘的工程領(lǐng)導(dǎo)會花費大量的時間來評價別人的工作或者是在需要完成任務(wù)的時候又突然來了干勁，自己寫了一大段代碼。如果你踐行精益創(chuàng)業(yè)，那么實踐這一點就再正確不過了。但如果這位領(lǐng)導(dǎo)疏于管理，對工程師每天做的工作參與不多，他們很難完成自己任務(wù)，那么趕緊開了他。

不需要租一間很大的辦公室。

創(chuàng)業(yè)者總是這么認(rèn)為：「我的公司很快就會壯大，所以需要為新人準(zhǔn)備很多座位，這件事可不能成為前進(jìn)路上的障礙。所以，為什么不租一間大辦公室呢？」這就是 Benson 在 2008 年找辦公室時的邏輯，于是乎他就樂觀地租了一間很大的辦公室。

事后諸葛亮，他現(xiàn)在建議創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期利用好共享辦公空間能帶來的生態(tài)環(huán)境。他說，「這些空間能夠同時容納多個團隊度過 3-6 個的時間。」任何小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都可以在這里短暫停留。

在開辦新公司的時候，你需要保持積極樂觀，但并非以犧牲真實情況為代價的打腫臉充胖子。你真的需要更大的辦公環(huán)境嗎？你真的能像預(yù)想的那樣很快就招到人嗎？有太多事情不是你能控制得了的，所以還是把注意力放在可以控制的事情上為好。上一次創(chuàng)業(yè)退出成功之后，Benson 承認(rèn)他對 Ranker 的成長過于自信，然后 08 年次貸危機就爆發(fā)了。

「運氣太差。突然之間，我不能再靠 Ranker 的概念來融資了，我需要獲得更多的流量，但是經(jīng)濟環(huán)境惡化后，融資的難度更大了。公司處于一個新的環(huán)境中，做任何事情都得自己掏腰包。」他說，「當(dāng)你知道有很多外部事情是你沒法干預(yù)的時候，將直接影響公司創(chuàng)業(yè)的進(jìn)程，你需要把控制公司資金消耗率這件事放在首位。」

「速度和執(zhí)行已經(jīng)不是關(guān)鍵。能夠看到企業(yè)的未來才是最關(guān)鍵的事情。」

一次勝利可以帶來更多勝利，但是有時候可能會帶來短視心理和驕傲心理。Benson 說，「用自己的錢在經(jīng)濟困難時期開辦公司會產(chǎn)生很多困擾。這需要花很多年的時間來保持公司高高在上的姿態(tài)，而我也開始變得謙卑。」

花了太多的時間來思考產(chǎn)品。

Ranker 和其他數(shù)據(jù)型網(wǎng)站一樣，需要處理大量的數(shù)據(jù)集，用戶會添加自己的評價，然后網(wǎng)站在數(shù)據(jù)庫中加入豐富的數(shù)據(jù)。這么做會帶來許多工程難題。雖然 Ranker 的系統(tǒng)天生就如此復(fù)雜，Benson 還是花了不少時間在一些邊緣特性上，投入了大量時間來進(jìn)行所謂的「產(chǎn)品思考時間」。

「你需要返回去，看著數(shù)據(jù)和早期用戶行為來決定將要打造的產(chǎn)品特性，用戶行為包括了查看消費者從哪些途徑來到你的網(wǎng)站、他們離開網(wǎng)站后去了哪里、他們現(xiàn)在使用什么產(chǎn)品等等。」

Ranker 的核心概念就是基于眾包評分的、多主題領(lǐng)域的、用戶自己投票評價的系統(tǒng)，Benson 認(rèn)為如果能將用戶可以評分的選項深入下去是一個很不錯的決定。

他說，「這個決定只對我來說不錯，不過我們還是做了這個特性，它或許現(xiàn)在還躺在某一處代碼里。我意識到，這么做違反了我們投票系統(tǒng)簡單的特點，而且我們在簡單投票系統(tǒng)上已經(jīng)做得很好了。」

「除非已經(jīng)有了幾十萬用戶，否則早期往產(chǎn)品里添加的特性必須是這個產(chǎn)品不能缺失的特性。」

Benson 說，如果你決定給現(xiàn)在的產(chǎn)品添加新特性，你需要犧牲一些東西。否則，你將面臨特性繁多、復(fù)雜操作的問題。

如果你是創(chuàng)始人，你很有可能會這么思考企業(yè)的未來：在很遠(yuǎn)的未來，你看到了你心目中完美產(chǎn)品的樣子，你認(rèn)為現(xiàn)在就把那些功能加進(jìn)來是一件很簡單的事情。對產(chǎn)品未來有見地是一把雙刃劍。想要避免犯這樣的錯誤，你需要對產(chǎn)品和商業(yè)有清楚的、及時的認(rèn)識，自己的公司現(xiàn)在處于什么階段。

在為產(chǎn)品加入任何新特性之前，Benson 給出了以下建議：

1. 
   

   首先，孤立核心產(chǎn)品的需求。建立一個可以對需求進(jìn)行優(yōu)先級排序的機制，然后集中解決高優(yōu)先級的事項。人們?yōu)槭裁磥淼侥愕木W(wǎng)站？在 Ranker 的例子中，人們來到這個評價網(wǎng)站是想尋找與他們興趣相關(guān)的東西。就這半句話就已經(jīng)足夠復(fù)雜了，用戶群接受這一功能之前，沒有必要開發(fā)新的領(lǐng)域。



2. 
   

   在準(zhǔn)備花時間考慮長期功能之前先停止思考。迭代開發(fā)公司未來藍(lán)圖上的細(xì)節(jié)是很誘人的，但是你的時間和注意力需要用來解決當(dāng)下出現(xiàn)的問題。如果你思考出來的功能不能在未來的 45 天內(nèi)真正實現(xiàn)，那么就把它放在「日后再說」列表中。



3. 
   

   將任何你知道的、所有的、詳細(xì)的、有關(guān)功能的討論對話都記錄下來，留著以后使用。所以參與開發(fā)突破性產(chǎn)品的員工都對產(chǎn)品未來的可能性感到興奮，樂于討論未來。你不希望打擊他們的積極性，但是你也不想過早地開發(fā)一些現(xiàn)在來說沒用的功能。「討論一些不緊急的功能可以輕松地占用那些興高采烈的談話人 90 分鐘的時間，最后一天結(jié)束時發(fā)現(xiàn)這群人浪費了一個半小時。將這種討論縮減到 15 分鐘，可以這么對員工說『不錯，我們先把它放在核心概念的路線圖上，等開發(fā)進(jìn)程接近它的時候再詳細(xì)討論，』然后他們便會回去工作了。」即便有人想利用自己的業(yè)余時間或者工作中的一小部分時間來完成一個無關(guān)緊要的新特性開發(fā)，你仍舊需要把注意力放在核心產(chǎn)品上，直到有了足夠的流量后再去考慮這個新特性。

忘記產(chǎn)品和工程耗時需要加倍。

「我從未體驗過一個能及時上線產(chǎn)品的科技環(huán)境。」

有許多原因?qū)е庐a(chǎn)品不能及時上線，并不能說是某個人的錯誤。Benson 說，「在產(chǎn)品發(fā)布時認(rèn)為這款產(chǎn)品是沒有 bug 的」，這種想法在一開始的計劃和思考時就是失敗的。

「在 Ranker 的前兩年里，我問到員工任務(wù)的截止日期后，就會想『太好了！現(xiàn)在我知道到了某年某月，我們就會達(dá)到某個階段。』隨后我們就錯過了截止日期，然后得到經(jīng)典的回答『哦，我們還需要處理一點事情。』這里給一個經(jīng)典的理由：還有一些 bug 我們需要解決一下。我犯的錯誤就是產(chǎn)品并沒有及時上線，因為從來就沒有產(chǎn)品能及時上線過。」

Benson 從之前的創(chuàng)業(yè)企業(yè) eCrush 學(xué)到了這么一個原則：如果你的產(chǎn)品截止日期順延了 1 倍的時間，你所支出的成本也額翻倍了，使你破產(chǎn)的幾率也增加了一倍。

「我覺得存在很明確的線性關(guān)系。」他說，「不能說一定是成本加倍，但肯定會多支出 40%-150%。雙倍原則是一個可以幫你節(jié)省成本的好標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)起來并不難，但是忘起來容易。」

現(xiàn)在，為了確保他自己沒有忘記，Benson 會在單獨設(shè)置一個日歷來記錄任務(wù)預(yù)計什么時候完工，產(chǎn)品預(yù)計什么時候上線。這樣一來，他就可以在項目未能及時完成做好緩沖。「其中包括運營成本和給員工的工資。」他說。「你需要將所有的時間表都做的很真實。」

太忙碌而沒有關(guān)注市場變化。

Ranker 在 Facebook 崛起的時候上線，但卻沒有搭上 Facebook 這個流量大戶。與此同時，移動領(lǐng)域的發(fā)展，尤其是 iPad 的流行，在獲取、留住用戶上也顯得重要。這一切都在發(fā)展變化，但是 Benson 不想浪費他工作中的每一分鐘。「我太專注于打造 Ranker 了，每天幾乎就只在家和辦公室之間穿梭。醒來后的每一秒鐘都在筆記本前工作。我沒有時間來做其他事情。」他說。

更重要的是，他也沒有時間來關(guān)注 Facebook。Benson 沒有時間像普通消費者一樣用平板電腦來瀏覽網(wǎng)頁。他也沒有時間來用應(yīng)用程序進(jìn)行娛樂。他沒有意識到的是他的網(wǎng)站以后就要靠應(yīng)用程序支撐。「早期的有很多時候我們落后于市場的腳步，因為我沒有時間來像我們的消費者一樣進(jìn)行思考。」

不論你需要做多少工作，你仍然需要留意所在的領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)進(jìn)步。「我們現(xiàn)在有了殺手級的移動網(wǎng)站，但是如果我在日常生活中更頻繁地用它的話，我們可以提前三到四個月發(fā)布那個反應(yīng)功能。」他說。

「我漏掉了人們體驗網(wǎng)站的方式，因為自己沒有時間來上網(wǎng)。」

Ranker 現(xiàn)在已經(jīng)足夠大，整個團隊可以追蹤、干上潮流，這是因為產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)不再是之聽從 Benson 一個人的建議。

你的創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要「站在潮流的最前排」。即便你的公司規(guī)模很小，每個員工忙到喘不過氣來，你的生活中肯定還有一些人對潮流、趨勢有深刻了解的人，然后他們會來對你產(chǎn)生影響。

「你的朋友中會有人對各種科技潮流都有深刻的理解。他可以是你的朋友、配偶、孩子或者任何你信任的人。」他說，「但是讓誰來留意科技新聞呢？讓誰來發(fā)現(xiàn)剛發(fā)布的新產(chǎn)品，找出所有人的注意力都在上面產(chǎn)品上（尤其是那些和你所在的市場相關(guān)的產(chǎn)品），然后再作為真實的用戶來體驗他們的產(chǎn)品。作為技術(shù)創(chuàng)始人，我們處于一個永遠(yuǎn)不斷創(chuàng)新的環(huán)境，每天工作的時間也就那么多。你需要知道你所在的世界都發(fā)生了些什么事。」

Benson 說，堅持不懈是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備的優(yōu)良品質(zhì)之一，但是堅持有時也會領(lǐng)你走上錯誤的道路，甚至是死路。「如果你對所做的事情太過熱情，你會錯看所處的環(huán)境。就我們而言，這種事情發(fā)生過。唯一阻止這件事發(fā)生的方法就是熟悉自己的短處，銘記規(guī)劃的藍(lán)圖。然后找到可以信賴的朋友或顧問來幫你看那些你沒有時間去看的東西，或者是競爭對手不愿意讓你看到的東西。」