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　　從華為成立至今，創(chuàng)始人任正非一直刻意保持在媒體聚光燈之外。近日，任正非在深圳接受了媒體群訪，這是華為公司成立 27 年以來，任正非首次公開面對國內(nèi)媒體。也是繼接受新西蘭、法國、英國媒體采訪后，任正非近期第四次與媒體對話。任正非想傳遞哪些信息？華為的未來又將發(fā)生哪些變化？本文發(fā)表于搜狐 IT，創(chuàng)業(yè)邦有編輯。
　　1、繼續(xù)向西方學(xué)習(xí)。
　　從 1998 年開始，面對華為內(nèi)部管理和流程混亂，在任正非堅持下，華為花費數(shù)十億美元，以 IBM 等西方企業(yè)為師，建立了中國企業(yè)中比較健全和完善的現(xiàn)代管理體制。不過在任正非看來：" 還沒真正認(rèn)識到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦 "，郭平、黃衛(wèi)偉提出的 " 云、雨、溝 " 的概念，就是所有的水都要匯到溝里，解決九龍戲水的局面，才能發(fā)電，使流程端到端完成貫通。
　　2、華為不是 " 危機管理 "。
　　2001 年 3 月，在全球 IT 泡沫破裂的背景下，任正非在華為內(nèi)刊上發(fā)布了著名的《華為的冬天》，對華為和行業(yè)未來做出了警示。不過任正非并不認(rèn)為華為的管理文化是危機管理，因為誠惶誠恐不可能成功。相反，任正非認(rèn)為華為的管理文化是假設(shè)管理：只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……
　　3、家人永遠(yuǎn)不會接班華為。
　　在接班人問題上，任正非強調(diào)稱，所有家人永遠(yuǎn)不會接班華為，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司。
　　公開資料顯示，任正非在華為股份占比 1.4%，如何實現(xiàn)對企業(yè)的有效管理？任正非笑稱：" 從不靠股權(quán)來控制公司，我就是講話，你認(rèn)為講得對，你就聽，認(rèn)為不對，你就提出反對意見，我常常也被我們內(nèi)部反對。我也不堅持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決 "。
　　4、不要迷信互聯(lián)網(wǎng)。
　　針對業(yè)內(nèi)炒作的各種 " 互聯(lián)網(wǎng)思維 "，任正非認(rèn)為：" 互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會改變 "。
　　任正非強調(diào)稱，自己并沒有批判互聯(lián)網(wǎng)，只是針對華為內(nèi)部的浮躁情緒。對于華為來說，需要通過互聯(lián)網(wǎng)精神，使自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好。互聯(lián)網(wǎng)時代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯(lián)網(wǎng)時代是網(wǎng)絡(luò)改變了實業(yè)。
　　對于自己，任正非說從來不用微信和微博，也從來不刷朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，自己善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點。
　　5、諾基亞是被自己顛覆，而不是蘋果。
　　任正非認(rèn)為，未來 10-20 年內(nèi)一定會爆發(fā)一場技術(shù)革命。這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，現(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)是技術(shù)革命前沿邊。
　　任正非還順帶評價了一下諾基亞，他認(rèn)為，諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。
　　6、敵人是華為自己，腐敗是毒藥。
　　華為已成為全球最大的電信設(shè)備商，任正非認(rèn)為：" 華為的競爭對手，就是我們自己 "。" 在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗 "。
　　7、常被互聯(lián)網(wǎng)公司 " 挖墻腳 "。
　　依靠激勵機制、高效管理、奮斗精神，華為在近 20 年中迅速崛起。但也面對全球通信行業(yè)發(fā)展放緩，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過 IPO 更好的激勵機制來 " 挖墻腳 " 等問題。
　　針對筆者的問題，任正非回答非常坦承：" 哪個企業(yè)說要 IPO，華為的人也會往那兒跑，我們抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數(shù)人，需要激勵的是十五萬人 "。
　　任正非認(rèn)為，最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域。華為早期留下的員工都是 " 傻瓜 "，因為相信華為，所以 " 傻乎乎 " 一起拼搏到現(xiàn)在。為什么傻瓜也成功了？因為華為向西方學(xué)習(xí)形成了一個大平臺，一兩個人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的 " 傻瓜 " 看起來就不傻了。
　　8、如何管理 90 后員工？
　　多年以來，華為強調(diào)的是奮斗精神、集體協(xié)作。但面對新一代的員工在管理文化和方式上已經(jīng)開始遇到挑戰(zhàn)。
　　聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志今年 6 月曾撰寫了一封內(nèi)部郵件，將聯(lián)想 30 年的成功歸功于 " 發(fā)動機文化 "。沒想到引發(fā)聯(lián)想內(nèi)部激勵討論，年輕的 90 后員工對此并不感興趣，他們更愿意選擇 "U 盤式生存 "。
　　對于華為來說，最新入職的一批員工也已經(jīng)進入 90 后，華為如何說服 90 后員工，與 80、70、甚至 60 后共同奮斗？任正非對此表示：" 要吃飯，就得做工。所以 90 后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納 13 億員工，那我們公司肯定就不存在了，但總是能留下一點。"
　　9、經(jīng)常遭媒體誤讀。
　　任正非稱，社會上有很多寫華為的書，但自己一本也沒看過，并笑言 " 這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻嘛 "，不過 " 和我們沒有一點關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們 "。
　　任正非的話引發(fā)了現(xiàn)場一片笑聲，不過他語氣一轉(zhuǎn)，抱怨自己的內(nèi)部文章經(jīng)常被沒有誤讀。還舉了兩個例子：一個是其內(nèi)部講話《進攻是最好的防御》，本意是批判無線業(yè)務(wù)部門，結(jié)果被曲解為華為要反攻美國。另一個是《一杯咖啡吸收宇宙能量》，本意是要求華為專家與干部要走出去與業(yè)界多交流，結(jié)果被改為華為走向崩潰。
　　任正非稱，媒體可以批判、評價，華為都可以接受，讓大家聽到正面和負(fù)面的聲音，但媒體報道不能曲解原文和本意。
　　10、華為如何留住外籍員工和 " 空降兵 "？
　　華為 2013 年引入了原諾基亞全球執(zhí)行副總裁趙科林，負(fù)責(zé)華為終端全球品牌和公開消費市場，不過不足一年時間，趙科林宣布離職。
　　任正非表示：" 趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，我們也不能把他扣住 "。
　　任正非認(rèn)為，華為很多員工都是從基層干起的，他們一手拿著 " 槍 "，一手拿著 " 鎬 "，多年來一起打拼市場，這是一支來自上甘嶺的兄弟連。對于空降干部，" 你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難 "。
　　華為現(xiàn)在有四萬外籍員工，任正非認(rèn)為華為現(xiàn)在必須要做出改變：" 如果世界最優(yōu)秀的人才都進不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司 "？
　　（下一頁為任正非接受媒體訪談實錄）
　　以下為任正非接受媒體訪談實錄：
　　任正非：歡迎你們！大家難得見面，也不一定談 " 藍(lán)血十杰 "，對什么感興趣都可以問。
　　問題 1：幾年前來華為專訪費敏，第一句話是華為不差錢、華為不上市，第二句華為不宣傳。從企業(yè)總量來看這是是不對稱的，所以華為在外界來看很神秘。最近投放一些廣告，立意是向李小文院士學(xué)習(xí)，代表了公司什么意圖？
　　任正非：大家都說要揭開神秘面紗，其實揭開后一看有什么呢？滿臉都是皺紋。華為也不是不想宣傳，雖然我們有 450 億美元銷售收入，但過去卻只有 350 個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。
　　如何對客戶定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭發(fā)生時，我們沒有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府就去了班加西，各自維護各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火的地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護。我們不怕犧牲，用實踐說明了我們對客戶的責(zé)任。維護網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們的最大社會責(zé)任。當(dāng)日本 3.11 地震海嘯發(fā)生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場，去搶修通信設(shè)備。當(dāng)智利九級地震發(fā)生時，我們有三個員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區(qū)有一個微波壞了，要去搶修。這三個員工傻乎乎地背著背包，就往九級地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險的方向，去履行自己的責(zé)任。對客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作得一片火光中，客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長。
　　問題 2：你也經(jīng)常講華為管理問題上的不足，但媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認(rèn)為華為管理不如西方的地方，以及華為管理的特色是什么？或者說，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢是什么？
　　任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解 " 藍(lán)血十杰 "，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進，經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。
　　" 經(jīng)營之神 " 的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進對準(zhǔn)為客戶服務(wù)，那個部門報告說他們哪里做得怎么好，我要問糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點，都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是依托西方的管理。
　　問題 3：第一，機場有很多書，最多的就是華為和阿里巴巴。書里總結(jié)了很多華為的成功經(jīng)驗，但也是霧里看花，總結(jié)的成功經(jīng)驗放在任何一個企業(yè)也是適用，你說的無論是望星空還是打仗，最總還是要打糧食，除了這么質(zhì)樸的管理思想還有沒有其他的管理思想？第二，你還很謙虛地提到華為存在很多問題，但我們看來，華為是很有競爭力的公司。現(xiàn)在您要帶領(lǐng)華為成為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者時，華為面臨什么挑戰(zhàn)？
　　任正非：第一，社會上有很多寫華為的書，我沒有看過。這些書只要有人看、有人買，他們能賺點錢，也是我們對社會的貢獻。哪怕是罵我們的書。人們的思想是一點點被影響的，如果能影響一部分人也沒什么壞處。就像互聯(lián)網(wǎng)，我們要看到這些年文化的進步，互聯(lián)網(wǎng)的正能量還是很大的，不要總看它負(fù)面的。這些書多數(shù)還是正能量，我們是要肯定的。但和我們沒有一點關(guān)系，賺的錢也沒有分給我們。
　　我希望通過你們向媒體們轉(zhuǎn)述我們的觀點：無論媒體是否理解我們所寫的文章，別改動我們的原文，可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內(nèi)部都會轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。
　　我想講兩篇文章為例子：
　　一篇是《進攻是最好的防御》。這是在無線部門的講話，是指我們要進攻自己，批判無線。他們認(rèn)為自己的產(chǎn)品有層層防線，可以防止別人超越。我說故宮的門檻是最低的，但當(dāng)年你敢隨便跨嗎？簡單不等于沒門檻。未來網(wǎng)絡(luò)也許會簡單化，我們要構(gòu)筑簡單化時的優(yōu)勢。結(jié)果媒體把意思改成我們要反攻美國，曲解了文章本意，那學(xué)啥呢？
　　還有一篇文章是《一杯咖啡吸收宇宙能量》。我們是給高端專家、干部講的，要望星空。卻被媒體改為華為說自己怎么崩潰、怎么滅亡，以吸引眼球。高端專家、干部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬松的環(huán)境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口傳達(dá)到博士、準(zhǔn)博士……，培育未來的土壤。這兩個錐型體連接在一起就是一個拉法爾噴管，拉法爾噴管就是火箭的發(fā)動機，產(chǎn)生強大的動力，火箭就上天了。這樣，華為的未來才會像火箭發(fā)射器一樣。而現(xiàn)在華為很多高級干部還是關(guān)在家里做具體工作，守著時間打卡。參加國際組織不夠多，參加組織不敢當(dāng)主席，參加國際大會也不敢發(fā)言。我們現(xiàn)在也要走向世界，叱咤風(fēng)云要到宇宙去叱咤，所以叫 " 一杯咖啡吸引宇宙能量 "，這是傳遞給大家一個工作方法。媒體就改成華為崩潰，因為我們講到華為怎么崩潰，目的是說如何面向未來。
　　我們內(nèi)部也是很開放的，我們的網(wǎng)上也有很多批判性的文章。最近人力資源部做了個決定，大概有 70 萬次點擊批評。就給去年評 A 的員工多發(fā)點獎金，結(jié)果網(wǎng)絡(luò)一片批評，說你們這個決定是有沒有規(guī)律，做決定不能這么隨心所欲……。你們以后還會不會這樣，沒有規(guī)律員工就不知如何遵從。
　　我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思，萬一改錯了，責(zé)任是你的還是我的？你又不承擔(dān)管理責(zé)任，怎么能改我的文章呢。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。
　　問題 4：華為發(fā)展過程中強調(diào)危機意識，今天你又提到了防止華為泡沫化，華為已經(jīng)成為一流公司，有沒有面臨什么危機壓力，泡沫化問題有沒有體現(xiàn)？
　　任正非：首先，外界都說華為公司是危機管理，就是我剛才所講的，這是假設(shè)，不是危機意識。誠惶誠恐不可能成功。思想家的作用就是假設(shè)，只有有正確的假設(shè)，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……。
　　我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是他們用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機會點我們占不到 10%，弟兄們的優(yōu)越感就沒有了。知道如何努力了。不是危機意識，這就是是假設(shè)，假設(shè)未來的方向。
　　為什么我們能行業(yè)領(lǐng)先呢？就是我們率先提出 " 管道 " 這個概念，這也是個假設(shè)，當(dāng)時我們還歸納不出大數(shù)據(jù)這個詞。這比別人對管道認(rèn)識早幾年。但我們當(dāng)時沒有把管道歸結(jié)為大數(shù)據(jù)，后來演變?yōu)榇髷?shù)據(jù)。那幾年誰愿意做管道呢？自來水公司不如阿里，騰訊賺錢。我們現(xiàn)在領(lǐng)先世界一兩年，因為早一兩年準(zhǔn)備了，所以我們的經(jīng)營效果比他好，不是機遇，是假設(shè)。我是假設(shè)個危機來對比華為，而不是制造一種恐慌危機。
　　問題 5：今天您 70 歲，雖然還不老，但世界很多比您年輕的企業(yè)家，已經(jīng)在未來接班人上布局。我們關(guān)心的不是未來誰做您的 CEO 位置，您在外界看來是商業(yè)思想家，用思想管理公司，未來誰能接過來您精神領(lǐng)袖的接力棒？
　　任正非：先講我兩個朋友的故事。一個朋友是 AIG 創(chuàng)始人柏林伯格，88 歲，每天早上做 50 個俯臥撐，晚上做 50 個俯臥撐。他 88 歲到深圳來，跟我談到三年以后他就退休了，他把公司交給誰。其實錢伯斯找接班人的時候，他本人也征求過我的意見，雖然我們是競爭對手，還是有有益的交流的，當(dāng)然，我不知道他們誰接班更好。另一個朋友是馬世民，現(xiàn)在應(yīng)該是 78 歲了。大前年 9 月 7 號，在他倫敦辦公室請我吃飯，讓我伸頭出去看碎片大廈。那個碎片大廈有 1680 英尺，老頭子三天前沿著繩子，從上面頂上溜下來。我們出國，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。
　　華為公司接班機制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍已在媒體上說過了，華為接班人是太多了，不是太少了。但有一點明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測，搞亂了公司。我已經(jīng)發(fā)文說明過了。
　　問題 6：華為一路走來走到了中國企業(yè)的前面，對中國社會肯定有很多感受。您的成功最感謝中國社會的什么？最抱怨的中國社會是什么？中國社會給您的優(yōu)勢和障礙是什么？您認(rèn)為是中國社會必然性大一些？還是您們這些比較努力，偶然性大一些？
　　任正非：我們?yōu)槭裁醋隽?nbsp;" 李小文 " 廣告，其實我們很多員工都不聽我們的，包括高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯(lián)網(wǎng)上吸取能量。所以做個廣告也是給員工看的。目的還是希望華為繼續(xù)踏踏實實地做事，堅持艱苦奮斗精神。
　　我們對中國社會最感謝的是什么，最感謝中國的教育，因為教育才能給我們提供這么多人才，我們才能作戰(zhàn)。教育最感謝的是農(nóng)村教育的改進，因為沒有農(nóng)村幾億孩子的進步，就沒有高等教育的基礎(chǔ)。但是我們認(rèn)為目前對農(nóng)村教育的重視不夠，說農(nóng)村最漂亮的房子是學(xué)校，我承認(rèn)，但是為什么不寫最紳士、最有錢的人是教師呢？如果農(nóng)村的中小學(xué)教師都是最有錢的人，大家都會爭著去做教師，，讓最優(yōu)秀的人才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人，未來中國是不可估量。未來 10~20 年內(nèi)一定會爆發(fā)一場技術(shù)革命，從硅時代躍進到石墨時代，你怎么知道農(nóng)村孩子不成為世界技術(shù)革命的主力軍呢？今天的孩子就是二十年以后的博士、準(zhǔn)博士，他們擔(dān)負(fù)起祖國為世界作出貢獻的能量。當(dāng)然他們也可能會是工人、技師、職業(yè)經(jīng)理人……，打好了社會基礎(chǔ)，使得中國社會能持續(xù)前進，幾十年后，中國夢就可能實現(xiàn)。
　　第二，希望社會要寬容，人都是有缺點的，他自己會改進的，不必大家這么費心去幫他尋找。喬布斯、比爾??蓋茨……，都有缺點，寬容使他們偉大。一個人完美多累啊，他在非戰(zhàn)略機會點上，消耗太多的戰(zhàn)略競爭力量。孩子應(yīng)該是優(yōu)點突出、缺點突出，他才能找到自己的爆發(fā)點。
　　年輕人要簡單，阿甘就是一個傻孩子。別人說你要好好向雷鋒學(xué)習(xí)才有希望，他就向雷鋒學(xué)習(xí)了，當(dāng)了班長。然后還要學(xué)，就變成排長，才有機會作連長、營長。作到旅長、軍長后……，他就能把社會的負(fù)能量變成正能量。而很多人天天在網(wǎng)上找信息來批評，消耗了自己，成全了 " 阿甘 "。社會要寬容，中國就會出現(xiàn)喬布斯、比爾蓋茨……。現(xiàn)在，社會進步很大，中國是很有希望的。
　　問題 7：我有兩個問題想問您。第一，關(guān)于管理：華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí)，因為西方公司確實在管理上建立了范本，且不說 IBM、埃森哲，美國人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績來看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？
　　任正非：其實我們總結(jié)的方法來自于中國五千年的文明，也來自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講 " 童叟無欺 "，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講 " 為人民服務(wù) "，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好。客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什么不對他好呢？其實我們就這點價值，沒有其他東西。
　　時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。
　　我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨特的文化，沒有超越中國五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實施，比如 " 艱苦奮斗 "、" 沖鋒在前 "、" 不讓雷鋒穿破襪子 " 等。
　　問題 8：我看過好多華為的書，所有的書都是定性，我也讀過一本豐田的書，這是一本定量的書，大量的流程圖表，我認(rèn)為這個很有價值。華為會不會出一本這樣的書？
　　任正非：因為時代變化太快了，所以無法定量。剛定量完，就被推翻了。定性的東西還有可能有相當(dāng)長的影響力，定量的東西不會有影響力。
　　中國文化和美國文化有很大區(qū)別，美國、英國這些國家的孩子上課時，講的是大視野、大歷史，如何做領(lǐng)袖，到全世界去 " 撈錢 "。中國文化是要好好做工程師，是工程師的搖籃。為什么我們的創(chuàng)新文化不夠？因為我們定位的不是做領(lǐng)袖，而是做工程師，工程師的方法就是模仿。在這個文化的基礎(chǔ)上，照著書上去創(chuàng)業(yè)，不一定會成功。
　　問題 9：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時代的弄潮兒呢？
　　任正非：" 弄潮兒 " 只是為了表示一個決心。我們不是科學(xué)公司，總體還是一個技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個時代里不甘落后，不是說真能夠引領(lǐng)世界，而是說了一個大話。因此，能不能做時代 " 弄潮兒 "，如何做？是另外一回事，這是我們在精神上說一句大話。
　　問題 10：進二十年來，依靠激勵機制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多 90 后員工進入公司，等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說過，現(xiàn)在的員工對發(fā)動機文化不感興趣。請問華為如何對新員工保持激勵？號召他們跟向您這樣的 60、70 后的員工一起奮斗？
　　任正非：其實我們面臨的現(xiàn)實，人才也在流失。哪個企業(yè)說要 IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。而我們做的是大平臺，不可能激勵少數(shù)人，需要激勵的是十五萬人，如果十五萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？
　　我們?yōu)槭裁匆L期堅持艱苦奮斗？我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好干。
　　我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵機制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是 " 傻瓜 "，不 " 傻 " 怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因為相信我們，跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因為我們向西方學(xué)習(xí)形成了一個大平臺，大平臺彌補了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的 " 傻瓜 " 看起來就不傻了。
　　我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進引來，常常也是不知如何辦為好。
　　問題 11：90 后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？
　　任正非：你要吃飯，就得做工。所以 90 后也總會有人會留下來的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納 13 億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點。
　　問題 12：關(guān)于顛覆的問題，知道您對這個問題的基本觀點，但有些地方不是太明白，現(xiàn)在比較流行說新技術(shù)或商業(yè)模式出來之后，會對傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點是說沒有改變社會本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡，看起來是毫無征召的死亡，如果你不認(rèn)為這是顛覆的話，那是什么？
　　任正非：首先我認(rèn)為這個時代將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因為現(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機會還是硅時代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。
　　諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機就是諾基亞的手機。因為它忘卻了，這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進步，這點不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機的顛覆，數(shù)碼相機就是科達(dá)發(fā)明的，但它在機會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的。
　　問題 13：今天我終于見到您這樣神秘的人，我很激動，我有三個問題。第一個問題，您有信仰嗎？
　　任正非：我有信仰，就是信仰現(xiàn)在我們的國家。我們曾經(jīng)認(rèn)為資本主義社會是可以極大地解放生產(chǎn)力，但是我們發(fā)現(xiàn)，社會差距擴大以后，出現(xiàn)的問題，也使發(fā)展停滯。中國三中全會正在走一條正確的路。美國、歐洲、中國三大板塊誰先崛起，以前我們也想不清楚。現(xiàn)在想清楚了，中國一定會先崛起。中國最近遇到的是中短期轉(zhuǎn)型困難，長時間一定會解決的，后面會越來越發(fā)展強勁。
　　社會一定要發(fā)展，發(fā)展需要差距，火車頭需要動力。但發(fā)展的目的是社會共同進步。
　　問題 14：第二個問題，您總是講多打糧食，打到一個什么樣的程度才是終點，大家才能休息一下？
　　任正非：我不能想出一個目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒有止境的，五千年來，人總是要吃飯的。我們當(dāng)然希望不要把自己搞沒有了，這是我們的想法，不是客觀存在的。
　　問題 15：第三個問題，前一段時間，錢伯斯曾說道：" 世界上的每一家公司都要面對現(xiàn)實……對于私人控股公司，無論位于地球的哪一個角落，在未來 5 年內(nèi) 87% 都將遭遇重大資金短缺問題，只有約 10% 能夠從中恢復(fù)元氣。" 外界認(rèn)為這話是說給您聽的，您怎么看待？
　　任正非：我們已看到這句話。如果大量資本進入華為，結(jié)果是什么？一定是多元化，就會摧毀華為二十多年來還沒有全理順的管理。我們今天這么聚焦，管理還做不到端到端打通。多元化管理我們更不適應(yīng)。我們一定要在 5-10 年內(nèi)使自己無生命的管理體系，趕上西方最優(yōu)秀公司，就得聚焦，少點繁雜。否則這廿多年引進的管理就沖亂了。如果，不多元化，我們沒有資金困難。未來研發(fā)經(jīng)費在 80-100 億美元以內(nèi)，我們有能力。如果變革的速度太快，就有可能把自己所有積累全部失去。所以我們決心不進資本市場，不多元化，如果我們的發(fā)展不需要太大規(guī)模，怎么會出現(xiàn)資金短缺的問題呢？
　　問題 16：大家都說您是很神秘的人物，我們中間很多人都渴望見到您，今天終于如愿了。從去年到今年，你很罕見地接受了一次法國媒體的采訪，今天也很罕見地見了國內(nèi)媒體，我想問的是您見媒體的原因是否有美國安全審查給華為帶來的壓力？
　　任正非：大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨。
　　問題 17：2005 年我去過華為巴西圣保羅分公司，墻上一段話讓我印象深刻：" 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。" 當(dāng)時強調(diào)的是創(chuàng)新，現(xiàn)在突出強調(diào)的是管理，今天您也做了一個關(guān)于管理的非常精彩的演講，講的是華為對管理的追求，華為想把自己的管理展示給媒體，讓媒體展示給公眾。我想問的是，管理和創(chuàng)新的關(guān)系是什么？是不是華為在發(fā)展不同階段的不同重點？華為現(xiàn)在是不是大到希望通過管理推動創(chuàng)新？
　　任正非：第一，" 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。…… " 這句話，是來源于 1996 年，我和外經(jīng)貿(mào)部西亞非洲司長石畏山、王漢江在聯(lián)合國批準(zhǔn)伊拉克石油換糧食時，在迪拜轉(zhuǎn)機，飛機降落時，他們說下面是一個中東的香港，我不相信，怎么可能在沙漠里建一個香港呢。當(dāng)時迪拜還是很破落的，不像今天這么好，但迪拜這個國家重視文化建設(shè)，國王把孩子們一批批送到歐美學(xué)習(xí)后再回來，提高整個社會文化素質(zhì)水平。同時制定各種先進的制度及規(guī)劃，吸引世界的投資。當(dāng)時我震撼很大，迪拜一滴石油都沒有，所以要創(chuàng)造一個環(huán)境，這句話的來源是這樣。華為公司也是一無所有，只能靠自己，和迪拜的精神是一樣的。
　　第二，今天我們不是為展覽管理而請你們來的，因為公共關(guān)系部借 " 藍(lán)血十杰 " 表彰大會這個機會請你們來。
　　創(chuàng)新和管理之間不是要強調(diào)什么關(guān)系，我們強調(diào)管理，實際是西方管理沒有在華為落地。我們花了十?dāng)?shù)億買來的管理，現(xiàn)在去重新讀序論，提出了 " 云、雨、溝 " 的概念。" 九龍戲水 "，表彰藍(lán)血十杰，其實希望水要匯流，不要分流。我們走到今天，其實還是賬實不相符，對前端服務(wù)、控制也不清楚，主要解決這個問題。但又擔(dān)心他們過度管理，走向迷途。" 藍(lán)血十杰 " 造就了美國，也拖累了美國一部分企業(yè)。
　　問題 18：另外一個問題，媒體評價您是商業(yè)思想家，您的講話包括華為的冬天等都在外界引起很大反響，我們很認(rèn)同，以前也引用過，我們相信從當(dāng)年華為的冬天到今天的演講，傳出去會引起很多關(guān)注。您說的仰望星空，您有價值的想法從來哪里來？您平時都讀哪些書？您的朋友圈里能跟您一起望星空的都是一些什么樣的人？
　　任正非：我沒有使用微信、微博，也沒有朋友圈。是廣大員工在創(chuàng)造中，我善于向他們學(xué)習(xí)，才有了這些觀點。
　　問題 19: 華為在收入規(guī)模上是最大的設(shè)備商，企業(yè)管理和文化管理與騰訊都有相同點，都會以客戶的實際需求為導(dǎo)向，您提到互聯(lián)網(wǎng)思維，當(dāng)下很多行業(yè)都在引入互聯(lián)網(wǎng)思維，您如何看待這種浮躁的現(xiàn)象？
　　任正非：互聯(lián)網(wǎng)思維也不是浮躁。對我們公司而言，要通過互聯(lián)網(wǎng)思維，使自己內(nèi)部的電子平臺結(jié)構(gòu)調(diào)整好。與愛立信對比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美金的消耗。如果我們通過管理改進，這兩年就可以節(jié)約出兩萬人去上戰(zhàn)場有改善為客戶的服務(wù)。我們改革就是堅持端到端。互聯(lián)網(wǎng)時代被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)公司，有可能是一種誤解，因為真正的互聯(lián)網(wǎng)時代是網(wǎng)絡(luò)支持和工具改變了實業(yè)。
　　我們也并沒有批判社會上的互聯(lián)網(wǎng)，是應(yīng)對我們內(nèi)部的浮躁情緒，僅此而已。
　　問題 20：您最敬重的公司或者最強大的對手是哪家公司？今天講了很多現(xiàn)代企業(yè)管理制度，也就是西方公司的管理制度。
　　任正非：我們的競爭對手，就是我們自己。我們董事長講了，在華為公司的前進中，沒有什么能阻擋我們，能夠阻止我們的，就是內(nèi)部腐敗。最大的競爭者就是我們自己。
　　問題 21: 股權(quán)是西方公司管理的基礎(chǔ)，您僅僅持有 1.4% 的股份，您是如何控制這個公司的？
　　任正非：我不可能按法律形式來控制公司，不是靠股權(quán)來控制公司。我就是講話，你認(rèn)為講得對，你就聽，認(rèn)為不對，你就提出反對意見。
　　我常常也被我們內(nèi)部反對。我也不堅持必須按我的辦，協(xié)商著，而不是靠表決。
　　問題 22: 作為本地媒體，需求非常直接、非常簡單，希望得到一個承諾和建議。承諾就是華為是一個全球化的公司，困擾也比較多，比如總部搬遷的問題，聯(lián)想也把總部搬到美國去了。
　　任正非：華為總部不可能離開深圳，我們從來就沒有考慮這個問題。這種說法可能是媒體為了發(fā)稿率，在幫我們搬遷。
　　創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值，否則創(chuàng)新是有害的。我們公司還是重視整個結(jié)構(gòu)機制，不完全是技術(shù)創(chuàng)新，因為創(chuàng)新必須為客戶創(chuàng)造價值。
　　問題 23：20 多年華為從一個孩子長成了非常有影響力的少年，在發(fā)展歷程中，華為是如何成長的，在成長中始終保持活力的最大秘籍是什么？
　　任正非：華為人人都在往前沖，越?jīng)_越年輕。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們有這么多種西方的表格，拿表格去實踐，半年就明白了，再拿一張表格，實踐半年又明白了。這樣年青人有許多優(yōu)勢。在公司內(nèi)部會議上，很多高級干部站起來說，我才三十九歲，不到四十歲，可不要給我戴 " 老干部 " 的帽子。我認(rèn)為這就是青春活力。
　　所以你們不要給華為戴成熟的帽子，我們還是少年，挑不起重?fù)?dān)。成年人可以挑 100 斤，少年還不可以。
　　問題 24：這么多年，華為有很多外國員工、也有很多中國人，華為如何讓外國員工融入企業(yè)文化？
　　任正非：首先，我們是中國企業(yè)，擁護共產(chǎn)黨、熱愛祖國是基線。第二，中方員工出國，一定要遵守所在國的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個法律遵從委員會，還有一個民主選舉的道德遵從委員會，來控制員工在國外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國。
　　但是在經(jīng)濟化模式上，我們是全球化公司，全世界誰能干，誰就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們在歐洲、俄羅斯、日本……有幾十個能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。
　　所以我們的組織模式就是一個中國公司，但經(jīng)營模式已經(jīng)逐級走向全球化了。
　　問題 25：華為在全球有 16 萬員工，一個人的物理接觸和交流是有限的，您站在最頂端，有沒有擔(dān)心掌握不到基層最真實的信息、他們對管理最真實的需求，您怎么解除和掌握這些信息？
　　任正非：剛才你舉例說的不是很高層的幾個干部嗎？我也不清楚，也不認(rèn)識，對基層也沒有這么了解。
　　我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個改革可能需要十年左右的時間才能基本完成，說到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。
　　問題 26: 華為引入了西方的職業(yè)經(jīng)理人，他們在面對華為管理團隊時如何適應(yīng)華為的強勢或者奮斗者文化？
　　任正非：我們現(xiàn)在有四萬外籍員工，但是適應(yīng)較好的大多數(shù)是科學(xué)家。因為科學(xué)家不太管人際關(guān)系。最難的是管理者，一進來就被架空了，因為他遇到的都是來自上甘嶺的兄弟連，你再厲害，他不聽你的，怎么辦？這個就很難。趙科林辭職是我批準(zhǔn)的，當(dāng)時我心里很難受。因為他沒法生存，沒有生存的條件，不能把他扣住。所以我們要逐漸改變，如果世界最優(yōu)秀的人才都進不來，如何能做到世界最優(yōu)秀的公司呢？
　　問題 27: 因為華為已經(jīng)做到中國公司最前列，很多人認(rèn)為一個國家的外交、軍事等綜合能力對一個公司的前途有影響。您認(rèn)為華為的進一步發(fā)展和中國的發(fā)展是有很大的相關(guān)性，還是不強的相關(guān)性？
　　任正非：中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。因為美國不希望中國變強大，總要找到一個具體著力點。所以我們認(rèn)為困難也是會存在的，而且我們也不知道接下來的困難還會有多大，就是努力前進，自己想辦法如何去克服。
　　謝謝大家！
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