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對中國企業(yè)的老板，我們首先是心有敬意。公正地講，沒有中國企業(yè)老板們的前赴后繼，就沒有中國經(jīng)濟今天的成就。但中小企業(yè)老板想要繼續(xù)發(fā)展壯大，有一些必須的“修煉”。

光腳的不怕穿鞋的，這是創(chuàng)業(yè)思維。創(chuàng)業(yè)只有成功和失敗兩個選項，無論如何謹(jǐn)慎，創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上都具有冒險色彩。一切從零做起，甚至從負(fù)數(shù)做起，這是創(chuàng)業(yè)思維。而不斷歸零，則是經(jīng)營思維。原來中國企業(yè)大都犯了“創(chuàng)業(yè)綜合征”。在企業(yè)進入成熟期之后，仍然是創(chuàng)業(yè)思維。

中國經(jīng)濟的新常態(tài)，本質(zhì)之一就是中國企業(yè)整體上進入了常規(guī)經(jīng)營時期。什么是企業(yè)的常規(guī)經(jīng)營？我們認(rèn)為就是以財富管理為中心的經(jīng)營。這種經(jīng)營就是改變以往的個人家產(chǎn)和經(jīng)營性財產(chǎn)不分的“慣例”，對其進行分類管理，讓其相互支撐，又各自遵從不同的原則。既保證安享創(chuàng)業(yè)成果，也讓企業(yè)健康運行。防止出現(xiàn)一夜回到解放前的局面。有本事就經(jīng)營，沒本事趕緊退出經(jīng)營。

一個企業(yè)做大的過程，也是創(chuàng)始人的權(quán)力越來越小的過程。做個體戶時，自己既是股東、董事長、總經(jīng)理，也是業(yè)務(wù)員、采購員、出納、會計，還是搬運工、保潔員。總之，所有的職務(wù)、所有的工作全部由自己一個人承擔(dān)。這時，做的事雖然不大，權(quán)力卻最大。想怎么做就怎么做，不用商量、不用討論、沒有制度，一切以個人意志為轉(zhuǎn)移。

隨著業(yè)務(wù)擴大，搬運、保潔工作首先分出去了；后來，出納、銷售工作分出去了；最后，采購、會議工作也分出去了。把職能和責(zé)任交出去，權(quán)力也得相應(yīng)交出去，這樣才能體現(xiàn)責(zé)權(quán)利對等原則。

企業(yè)做到一定規(guī)模，可能出現(xiàn)“創(chuàng)辦人陷阱”，創(chuàng)辦人以前是企業(yè)的推動力量，現(xiàn)在有可能成為繼續(xù)前進的障礙。因此，有時要主動引進“職業(yè)經(jīng)理人”，把日常經(jīng)營權(quán)交出去。現(xiàn)在只剩下董事長的職務(wù)了。到了董事長還有沒有退路？董事長雖然不參與日常經(jīng)營管理，但畢竟還要參與決策。有人說可以退回當(dāng)股東，但股東不是一項職務(wù)。

我們的觀點是：創(chuàng)辦人的最后退路是當(dāng)企業(yè)的監(jiān)護人。這是一個不靠權(quán)力，僅靠威望影響企業(yè)的角色。中國有些皇帝在世時就退位，新皇帝封他個“太上皇”，監(jiān)護人就是“太上皇”一樣的角色。

要在自己清醒的時候把權(quán)力棒交出去。要使權(quán)力棒交出去后，接班人能夠順利接班，還需要時刻關(guān)注企業(yè)。在企業(yè)正常運作時“不作為”，在企業(yè)方向錯誤時“適當(dāng)干預(yù)”——憑威望而不是憑權(quán)力干預(yù)。

什么樣才能算法治社會？有一句話概括得挺好：有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究。但我們認(rèn)為，僅有這些仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們的理解是：法律有尊嚴(yán)的社會才是真正的法治社會。法治社會并不是因為有了健全的法律體制，而是因為人們在心態(tài)上對法律有敬畏感。

經(jīng)營管理之父法約爾曾經(jīng)說，制度是管理者與被管理者為實現(xiàn)共同目標(biāo)所達(dá)成的協(xié)議。我們認(rèn)為法律也是如此。我們的立法部門有太多的特權(quán)意識，總是存在以法律來約束那些不守規(guī)矩者的心態(tài)，總是把法律看成單向的制約與懲罰。

企業(yè)的制度與國家的法律是一樣的。我們不僅要建立健全制度，更要維護制度的尊嚴(yán)。制度沒有尊嚴(yán)，再健全的制度也是無效的；制度有尊嚴(yán)，即使制度不健全，也不會出大問題。制度并非人人喜愛，它有妥協(xié)有折衷。有人喜歡，也有人厭惡。這并不重要，重要的是，只要它有尊嚴(yán)，我們就會尊重它，并讓它發(fā)揮效力。

老板身體力行，帶頭尊重制度，是賦予制度以尊嚴(yán)的最好辦法。與此相反，老板也可能是最有資格讓制度失去尊嚴(yán)的人。

漢朝開國皇帝劉邦曾經(jīng)問他的大將韓信：樊噲能帶多少兵？韓信答：十萬人。劉邦又問：滕嬰呢？韓信說滕嬰善帶騎兵，其他兵則不擅長。劉邦又問，我自己能帶多少兵呢？韓信說二十萬人左右差不多。那韓信呢？他自己說多多益善。劉邦不高興了，說：既然如此，你為什么淪落為我的部下呢？韓信這才回答：你能將將，我能將兵。韓信的回答確實非常巧妙，他不僅善于為將，而且懂得為將之道。他的一席話揭示了管理的一個最基本的原理，即分層管理和授權(quán)的原理。

規(guī)模化企業(yè)與個體戶的最大區(qū)別不在于規(guī)模的大小，而在于管理方式的重大區(qū)別。一個個體戶，既是董事長，又是總經(jīng)理，還是生產(chǎn)工人、采購員、會計、出納、推銷員，集所有職能于一身，管理沒有分工，也不存在管理授權(quán)。規(guī)模化企業(yè)則不同，規(guī)模化企業(yè)需要分層管理，并在分層的基礎(chǔ)上授權(quán)。有些管理者的管理效果不好，效率不高，最大問題就在于不懂“將將”與“將兵”之道，出現(xiàn)“管理錯位”，干了自己不該干的事，干了應(yīng)該由部下干的事或干涉了部下該干的事。所以盡管每天忙忙碌碌，但卻一事無成。