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很多人錯誤地以為人脈網(wǎng)鋪得越大越好，實際上并不是。高效的核心人脈網(wǎng)一般是12到18個人的規(guī)模，但最重要的是結(jié)構(gòu)：核心人脈不僅必須橋接更小、更多元的群體，還必須橫跨不同的層級、組織、職能與不同地域。核心人脈應(yīng)當(dāng)能夠影響你，讓你在做決策時多些見識、少些偏見；他們還應(yīng)當(dāng)是積極行為的典范。

盡管很多人都宣稱人脈網(wǎng)的規(guī)模很重要，事實并非如此。實際上，交友過多的人不大可能從關(guān)系網(wǎng)中收獲頗豐，因為他們廣種薄收。同樣，如果你認識一些權(quán)勢人物、有很多人脈可供合作也未必能成為贏家，因為你往往會被視為過分自利的人，可能會因此而失去支持。

本文指出了構(gòu)建人脈的另一種模式：業(yè)績和幸福感一直排名前20%的高管擁有多元而精選的人脈網(wǎng)——這種人脈網(wǎng)由來自多個不同領(lǐng)域、優(yōu)質(zhì)的人際關(guān)系構(gòu)成；這些高效能的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)掘利用6種關(guān)鍵人脈，從而在多個方面改善了自己的事業(yè)和生活。

“我現(xiàn)在的職位，就是十年前建立的一段關(guān)系水到渠成的結(jié)果，人們也許會把這歸結(jié)為幸運，但我認為，只有愿意先為他人付出并且做事可靠的人，才常常從人脈網(wǎng)中見證幸運的降臨。”就職于一家大型技術(shù)公司、管理著7,000多名員工的琳達如此說道。當(dāng)你問她，她是如何晉升到最高管理層的，她的回答很簡單：關(guān)鍵因素是人。這些人包括她的老板——即CEO，還有她的導(dǎo)師，他們“總會做她的后盾”；包括其部門配套業(yè)務(wù)的負責(zé)人史蒂夫；還有她的得意門生湯姆，她對他委以重任，讓他挑起部門的大梁。

在公司以外，琳達的交際圈也是豐富多彩：在公司的3家戰(zhàn)略合作伙伴中，她和與她擔(dān)任同等職位的3位高管保持來往，而他們激發(fā)了她的靈感創(chuàng)意；前同事希拉，會坦率地給她提意見；而她的丈夫則是一家慈善組織的高管。此外，她還與她的志愿者伙伴、球友、書友們建立起了親密關(guān)系。

琳達構(gòu)建的人脈圈既能促進其事業(yè)進步，同時還能提高其生活的幸福度。不過，我們中的很多人常常在構(gòu)建人脈方面犯以下一些典型錯誤。

錯誤的人脈構(gòu)建做法

很多高管會身陷三種人脈網(wǎng)陷阱。以下描述的情況是否出現(xiàn)在你構(gòu)建人脈網(wǎng)的方式中？

人脈網(wǎng)結(jié)構(gòu)出錯：有些管理者過分關(guān)注組織的正式等級結(jié)構(gòu)，錯過了非正式人員關(guān)系能帶來的效率和機會。還有一類是負擔(dān)過重的管理者，他們要與同事及外部聯(lián)系人進行大量接觸，忙得精疲力竭，自己成了制約自己發(fā)展的瓶頸。

人脈關(guān)系出錯：與時代脫節(jié)的專家型管理者，他們總與那些讓自己安于現(xiàn)有技能的人呆在一起，而不避開那些可以推動自己打造新技能的人。還有一些帶有偏見的領(lǐng)導(dǎo)者，依賴那些和自己相似的顧問（職能背景、地域或價值觀相同），而這些顧問強化了其固有偏見。

行為出錯：流于表面的人脈構(gòu)建者，與盡可能多的人進行淺層的人際往來，錯誤地以為人脈網(wǎng)鋪得越大越好。變色龍類型的人通過變換自己的興趣、價值觀、個性以迎合不同群組的受眾，結(jié)果和哪一群人都無法打成一片。

六類重要的人脈關(guān)系

高效的核心人脈網(wǎng)一般是12到18個人的規(guī)模，但最重要的是結(jié)構(gòu)：核心人脈不僅必須橋接更小、更多元的群體，還必須橫跨不同的層級、組織、職能與不同地域。核心人脈應(yīng)當(dāng)能夠影響你，讓你在做決策時多些見識、少些偏見；他們還應(yīng)當(dāng)是積極行為的典范——假如你身邊的人都熱情、可靠、慷慨，那你也非常可能具有這些品質(zhì)。6類重要的人脈關(guān)系包括：

1.能夠提供新資訊或新技能的人，包括公司內(nèi)部的服務(wù)對象、其他職能部門以及客戶等；

2.正式掌權(quán)的人——他們提供指導(dǎo)、意義建構(gòu)、政治支持以及資源；擁有非正式權(quán)力的人——他們發(fā)揮影響力，幫助協(xié)調(diào)多個項目，在組織的基層提供支持；

3.還有一類人，他們能向你提供有關(guān)個人發(fā)展的建議，質(zhì)疑你的決策，并推動你進步。在職業(yè)生涯的早期，你可能會從上司那里得到這樣的幫助；到了后來，這種幫助往往來自職場教練、可信賴的同事或者配偶。

4.提供個人幫助的人，例如在你難過的日子里幫助你重回正軌的同事，或是能讓你以本色相處的朋友；

5.能增添意義感或價值感的人，例如認可你工作的上司或客戶；

6.能幫助你促進工作/生活平衡的人，這類人會督促你參加有益于身體健康、提高大腦專注力或增進精神幸福感的活動。 

四步法構(gòu)建更好的人脈網(wǎng)

如何才能構(gòu)建如此多元的人脈網(wǎng)？在此，我們推薦一個四步方案：人脈網(wǎng)分析、去蕪存菁、多元化以及高效利用。

1、分析：

查看你人脈網(wǎng)中的聯(lián)系人，看看你能夠在與他們的互動中得到什么。首先，審視你人脈網(wǎng)中的每個人。他們分布在何處，你和他們的互動能帶來什么好處？這些互動在多大程度上激發(fā)了你的活力？激發(fā)活力十分重要。激發(fā)活力者能把身邊每個人最好的一面激發(fā)出來；“侵蝕活力者”則相反，他們喜歡批評他人而非給出客觀的評論，不信守承諾，對別人漠不關(guān)心。遺憾的是，相關(guān)研究指出，與那些激發(fā)活力的人脈互動相比，侵蝕活力的人脈互動具有更大影響力——高達前者的七倍；工作中大約90%的焦慮是由人脈網(wǎng)中5%的人脈引發(fā)的——也就是那些侵蝕活力的人所造成的。

然后，你應(yīng)當(dāng)根據(jù)各類人脈所能帶來的益處，為這些人脈分類。一般來說，人脈提供的益處可分為六類：信息類、政治支持和影響類、個人發(fā)展類、個人支持與活力類、意義感或價值感類，還有工作/生活平衡類。對人脈進行分類，可以讓你更清楚現(xiàn)有的人脈網(wǎng)是在幫助你拓展能力，還是讓你身陷困頓。你會看到你的人脈網(wǎng)中哪些地方存在漏洞或冗余，哪些人你過分依賴或依賴得不夠。

2、去蕪存菁：

經(jīng)過一番艱難取舍，決定你要回避哪些過多消耗你的能量、冗余的人脈。首先，剔除那些過分消耗你的能量、或帶來不良行為的人，或者盡量減少和他們接觸。你可以通過重塑自己的角色來回避他們，少在他們身上花時間，或者調(diào)整你的反應(yīng)，免得你老是糾結(jié)于你們的來往——這樣會讓你高效多了，也快樂多了。

下一步就是問問你自己，六類人脈中有哪些類別人滿為患。例如，初任領(lǐng)導(dǎo)的人往往過多地關(guān)注信息，對個人發(fā)展則關(guān)注得不夠。因此，他們可能需要減少信息類人脈，而把更多時間投入到那些能夠幫助其職業(yè)發(fā)展的人脈中。

此外，想想有哪些人——以及從職能、級別、地域來看有哪類人——占用了你太多時間，還要思考為什么會這樣。是工作程序要求你必須和這些人打交道嗎？還是你自己的行為導(dǎo)致了這種失衡？ 

3、構(gòu)建多元化人脈網(wǎng)：

選擇那些能助你實現(xiàn)目標、激發(fā)你活力的人。既然你已經(jīng)為自己的人脈網(wǎng)創(chuàng)造了空缺，那你就應(yīng)當(dāng)用合適的人脈去填補這些空缺。你可以列出六類人脈，然后想想每個類別可以用哪些同事和其他人去填補。你還應(yīng)當(dāng)思考如何將自己的人脈網(wǎng)與職業(yè)目標、個人目標相關(guān)聯(lián)。一種簡單的做法是：寫下你希望來年實現(xiàn)的三項具體業(yè)務(wù)目標（例如銷售額加倍），然后列出有哪些人可能會幫助你實現(xiàn)這些目標，他們也許可以提供專業(yè)技能、各種資源或政治性支持。

4、高效利用：

確保你在盡量高效地發(fā)揮人脈的作用。你在某個方面（例如政治支持）所仰賴的人，是否也能滿足你在另一個方面（例如個人發(fā)展）的需求？假如你對某些人脈投入更多精力，你是否會從他們身上得到更多益處？我們的研究表明，各個層級的高效工作者都傾向于從信息類人脈那里得到其他好處——如激發(fā)新點子。互惠的關(guān)系也往往會帶來更多成果；最成功的管理者總是設(shè)法為自己的人脈提供價值。

艾倫是一家國際保險公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者。他發(fā)現(xiàn)，盡管自己有一張良好的人脈網(wǎng)，但他的決策環(huán)境依然相對封閉。他無法從別人那里探得更深入的見解，因此在追求目標的路上進展緩慢。于是，他開始邀請那些級別低一些的人脈共進午餐，問他們一些開放性的問題，這些人在公司里都是非正式的意見領(lǐng)袖。通過這些交談，艾倫提高了決策效率，并深入到公司的各個層級展開創(chuàng)新。

利用這種四步模式構(gòu)建起來的人脈網(wǎng)，會隨著時間推移自我發(fā)展。一旦時機成熟，這種人脈網(wǎng)就會確保最好的機會、最棒的點子、最佳的人才都朝你奔涌而來。