危機的征兆通常是過去合理的制度、慣例和實踐開始走向反面。發現危機的征兆，觀察趨勢比了解現狀更重要。財務報表反映的是企業已經成為過去的現狀，現狀并不說明問題，變化和趨勢才能揭示問題的實質。作者：黃衛偉（華為首席管理科學家、中國人民大學教授）冰凍三尺絕非一日之寒，早在企業還處于繁榮時期，就埋下了危機的種子。老子曰：“將欲歙之，必固張之；將欲弱之，必固強之；將欲廢之，必固興之；將欲取之，必固與之；是謂微明。”微明就是征兆。擴張是收縮的征兆，強大是衰落的征兆，興旺是廢棄的征兆，給予是獲取的征兆。我們下面嘗試梳理一下導致危機的因素和征兆。增長是企業擁有活力和競爭力的主要特征，也是預示企業是否出現衰退的主要征兆。如果在主要市場上企業的增長速度落后于主要競爭對手的增速，那說明企業的市場地位和競爭力在下降；如果企業的增長速度甚至落后于行業的平均增長速度，那可以認為企業已經病入膏肓了。《華為公司基本法》關于成長速度專列了一條，明確規定：“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”管理層過于關注短期業績，甚至用削減R&D投資的方式粉飾利潤率。如惠普在卡莉·菲奧莉娜擔任首席執行官期間花了大約190億美元收購康柏，以擴展終端商品化產品市場地位的規模和范圍來加快惠普向個人電腦及服務器行業的轉型。由于個人電腦和服務器產品的低毛利率拉低了惠普的整體利潤率和投資回報率，菲奧莉娜大幅削減了研發支出，使之下降到收入的5.36%，進一步加劇了從普拉特擔任首席執行官時期已經開始的改變長期投資與短期業績之間優先次序的進程。研發投資的削減使惠普創業成功的文化和價值觀被稀釋，逐漸失去了創業和原創性的創新精神。企業由于追逐中高端客戶的高利潤率市場，其能力結構和成本結構發生了根本性的改變，導致低端產品變得越來越無利可圖，而不得不選擇放棄。這恰恰是BCG矩陣的業務組合戰略所主張的：企業應當剝離低成長性、低利潤率的“瘦狗”業務，集中資源投入高成長性、高毛利的“吉星”業務，從而提高企業的整體價值。但放棄低端業務就為新創企業騰出了市場空間，使之進入低端市場并站穩腳跟，然后逐步蠶食在位企業的中高端市場，最終可能顛覆在位企業。所以，放棄低端市場可能是在位企業衰落的征兆。企業靠增長勢頭、領先優勢、基礎性創新投入，以及富有激勵性的報酬結構吸引優秀人才，留住優秀人才。而一旦發生優秀人才大量流失，則一定是上述優勢開始減退的征兆。5.熱衷于通過大規模并購而不是創新提升核心競爭力實現增長企業熱衷于通過大規模并購這條捷徑實現規模擴張和大舉進入新領域，現行的會計制度也為此大開方便之門，如鼓勵杠桿收購，這樣可通過抵押被并購企業的資產借貸獲得并購資金，借貸的利息可以減少納稅，從而降低并購成本；又如將并購溢價計入商譽，不影響當期利潤，商譽的逐年攤銷還可避稅，等等。然而許多大規模并購往往徒有規模的轟動效應，實際上弊大于利，并購后的整合往往成為并購企業的沉重包袱。阿爾卡特公司并購朗訊公司就是一個典型的例子，花費六年時間都未能扭虧為盈，終落得被諾基亞公司收購的結局。像這種大規模并購導致公司虧損的所謂“戰略舉措”，實際上為并購企業植入了衰落的因素。按照交易成本理論，既然市場這么完美，那么為什么會存在企業？當然反過來，問題也是一樣。如果企業比市場更有優勢，那么為什么不是將所有的生產集中于一個大的企業中？為了解答這一問題，科斯引入了交易成本的概念。在他看來，企業和市場是組織的兩種形式。企業選擇市場還是企業的組織形式取決于對交易成本的權衡。顯然，企業能夠成長到什么規模，取決于企業管理協調的效率，企業管理協調的效率決定了企業的交易成本。如果企業的交易成本超過了市場交易成本，企業就會解體，企業的生產要素就會恢復到市場交易狀態。所有導致企業交易成本上升的因素，如“部門墻”越來越厚、最終成果責任不落實、激勵不到位、官僚主義、腐敗等，最終都會危及企業的生存。危機的征兆通常是過去合理的制度、慣例和實踐開始走向反面。發現危機的征兆，觀察趨勢比了解現狀更重要。財務報表反映的是企業已經成為過去的現狀，現狀并不說明問題，變化和趨勢才能揭示問題的實質。危機的征兆通常是過去合理的制度、慣例和實踐開始走向反面。發現危機的征兆，觀察趨勢比了解現狀更重要。財務報表反映的是企業已經成為過去的現狀，現狀并不說明問題，變化和趨勢才能揭示問題的實質。企業為什么會衰落？因為企業自發的演變趨勢是趨向衰落，而不是趨向繁榮。我們之前引述過經濟學家弗蘭克·奈特的說法——滾滾紅塵的每一種運動，都是也可以被視為趨向平衡的發展。水流趨向于同水平面，氣流趨向于同氣壓，電流趨向于同電壓，輻射趨向于同溫度。每一種變化是對導致該項變化的力量的平衡，該項變化趨向于帶來這樣的條件，在此條件下該變化不再發生。水流不止，風吹不息，這一切僅僅是因為陽光的普照。太陽產生的熱能不斷地制造著不平衡，而水與風的持續運動不斷追求平衡。企業趨向衰落的趨勢，就是一種自發地趨向平衡的趨勢，就是一種銷蝕管理帶來的變化的趨勢。那么企業有哪些自發的演變趨勢呢？我們不妨試舉幾例。以客戶為中心對企業來說似乎是不言自明的道理，然而企業卻不可能自發地趨向以客戶為中心，企業的自發演變趨勢是偏離以客戶為中心，為什么？企業目的，如果說企業的目的是追求利潤最大化和股東價值最大化，那么企業的發展就會以股東為中心而不會以客戶為中心。滿足客戶需求是手段不是目的，當手段與目的沖突時，比如客戶需求的變化促使企業必須加大創新投入，與此同時，資本市場要求更高的投資回報，企業這時會犧牲客戶的利益而確保股東的利益。企業規模，隨著企業規模的擴大，內部分工不斷細化，內部崗位與部門距離客戶越來越遠，感受不到市場競爭的壓力和滿足客戶需求的迫切性，對客戶的抱怨無動于衷。故步自封，企業的成功會滋生驕傲自滿的心態，不再虛心地聽取客戶意見，甚至對客戶頤指氣使。流程異化，流程是為了使重復發生的業務和工作程序化、標準化，以消除混亂，防止錯誤，提高效率，進而更有效地響應客戶需求。然而隨著流程的不斷完善，也會滋生官僚化。逐漸地，執行流程的作業人員以遵守流程、明哲保身為目的，忘記了完善流程和遵守流程最終是為了更好地滿足客戶需求。技術導向，從事研究與開發的科學家和工程師往往追求的是技術領先而不是為客戶創造價值和企業的商業成功，忘記了打石頭是為了修教堂。人性的弱點，偏離以客戶為中心的源頭還是人性。人的行為的原動力都是利己的。人通過兩種方式達到利己的目的——通過利己的方式而利己，或通過利他的方式而利己。以客戶為中心是以利他的方式利己，只有將客戶的利益與個人的利益掛鉤，才能激發個人利他的動機和行為。成功的企業都是聚焦的企業，利潤來自核心業務，這是大量實證研究證明的道理。然而企業為什么屢屢盲目擴張、偏離焦點呢？因為企業內部有一種內在的多元化擴張沖動。這種盲目擴張沖動有多種原因，其中之一是職業經理人的動機與目標。經營者們追求龐大的企業規模，因為這既能夠提高職業經理人的聲望，又能鞏固職業經理人的地位，還能為職業經理人帶來高得令人咂舌的薪酬，這必然促使職業經理人利用各種手段迅速擴張企業規模，特別是比起靠創新和核心能力驅動的增長，借助資本市場和其他融資來源的資本驅動的多元化并購擴張速度更快。然而后一種擴張方式往往使企業面臨多年的整合問題，背負沉重的債務負擔，嚴重分散了企業的戰略焦點和經營者的精力。再有就是來自因企業人力資本和管理能力的富余產生的擴張沖動。為什么企業的成長存在著一個限度？對這個問題，彭羅斯認為可以從三個角度去解釋，即管理能力、產品或要素市場、不確定性和風險。隨著時間的推移，從企業的運營中獲得的經驗導致了知識的增加，這一過程也產生了許多生產性服務（尤其是管理能力），但如果企業無法擴張，就無法利用這些服務。這些服務就為擴張提供了一個內部誘因，同時也為擴張提供了新的可能性。企業有這樣的動機：不僅要充實大規模運作以消除閑置的生產性服務，而且要通過擴張，盡可能充分使用最有價值的專業的資源服務。如果企業的擴張速度——無論是有意還是無意—─快于必要經驗的獲得速度，則企業的效率就會受到損害，即使對其管理結構進行了優化調整。”顯然，企業現存的人力資源既刺激了擴張也限制了擴張的速度和邊界，但現實是只有企業的擴張大大超出了自身能力，才可能被迫停下來，擴張的欲望才可能恢復理性。每個企業都有創業期間艱苦奮斗的成功故事。然而，為什么奮斗精神難以長久保持呢？為什么員工在富裕之后會懈怠呢？借用熱力學第二定律，可以說明長期艱苦奮斗不可能自發地實現。華為公司總裁任正非先生正是借用了熱力學第二定律，來解釋人在富裕之后懈怠的天性。他說：熱學第二定律闡述了自然界不可能將熱量從低溫物體自動地傳導到高溫物體，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性在富裕以后會怠惰的，這種自發的趨勢，人的主觀能動性是可以改變它的。我們組織的責任就是逆這種自發的趨勢而行動，以利益的分配為驅動力，反對怠惰的生成。組織的無作為，就會形成“熵死”（在不可逆過程中，熱寂死亡時熵值單調最大）。我們堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，不是自發趨勢，不可能等待而來，不進則退。為什么員工在富裕之后會懈怠呢？經濟刺激是否能長期扭轉這種自發趨勢呢？經濟刺激的邊際效應是遞減的。奈特認為：人們通常假定，薪酬越高，會誘使個人勞動越多（更辛苦或工作更長的時間）。這種假設似乎自然成理，卻失于膚淺。稍做考察就會發現，該假設之于理性行為實為謬誤。一個理性行事的人，他的行為動機必定遵循效應遞減原理。在賺錢和非經濟用途之間，他往往按如下方式分配自己的時間：盡量投入較少的時間掙更多的錢。平衡點取決于金錢和閑暇的比較曲線的形狀。僅僅是為了滿足消費的欲望，其奮斗精神必然會隨著消費需求的滿足而減退，也就是說經濟刺激的邊際效應是遞減的。然而，人生的意義不僅僅是滿足消費的欲望，還在于發現生活的樂趣，追求認可、權力和自我實現，這些都使人生更有意義。越是知識型員工，越是追求那些有挑戰的、創造性的、標新立異的事物所帶來的價值。物質是基礎，但其邊際效應是遞減的，只有精神追求才能提供不竭的前進的動力。所以，企業應當追求遠大的目標，讓物質與精神結合起來，使工作與對事業的追求可以持久地激勵員工。企業的利益分配的自發演變呈現出平均化的趨勢。為什么社會的財富分配差距呈現日益擴大的趨勢，而企業的利益分配趨勢卻呈現平均化的趨勢呢？這是由企業的個人績效分布決定的。傳統產業中的企業個人績效曲線呈近似正態分布，這是因為傳統產業技術進步的速度較慢，而且技術創新多為改進性的，很少有顛覆性的，故而掌握專門技能和知識的廣大員工是創造企業價值的主體，而頂尖人才的創造性貢獻占比相對較小。價值創造的關鍵主要不在于突破性創新，而在于產品質量、成本、交貨期和服務的不斷改進。但是對高技術企業來說，情況正好相反，技術進步的速度很快，突破性、顛覆性的創新不斷涌現，市場競爭激烈，所以頂尖人才的價值貢獻處于關鍵地位。以往經濟學描述的社會財富分配的20/80準則——20%的人口占有80%的財富的規律——之所以長期保持相對穩定，與生產要素——勞動、土地和資本——對價值創造的貢獻大體上是吻合的。但這一規律對于高技術企業已經不適用了，在高技術企業中，往往是占員工總數不到10%的優秀人才，創造了企業90%的價值。因此，重視技術創新就要改變價值分配結構，使之符合個人表現（績效）的分布特征，拉開優秀人才特別是頂尖人才與一般員工的分配差距。否則，就激發不出企業員工的創造力，留不住頂尖人才。多元化公司或多種經營公司，往往存在“利出多孔”的現象，即高層管理者的利益存在多個來源。一些企業利用多元化擴張，成立非主業的、名目繁多的子公司，這些經營實體的隸屬關系復雜，企業治理結構不規范，高層管理者大量兼職，時間精力分散，利出多孔。企業的高層管理者缺乏自律，濫用職權，以權謀私。如介紹親戚朋友應聘公司崗位，不遵守供應商認證程序，指定某家與自己有私人關系的企業為公司的供應商或外協廠家。企業對高管從關聯交易中謀取私利查處不嚴。英國歷史學家阿克頓勛爵（Lord Acton）說過：“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗。”不受制約和監控的權力必然導致腐敗。華為公司對高管和骨干員工的管理有一項非常嚴格的規定：利出一孔。華為公司總裁任正非先生說：我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層個人謀私利或通過關聯交易的孔掏空集體利益的行為。相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰勝的。“利出一孔”的思想，最早出自《管子·國蓄》。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。先王知其然，故塞民之養，隘其利途。故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母。”可見我國古代政治家、哲學家管仲早就對利出多孔的弊端進行了深刻的總結。總之，企業繁榮的背后都蘊含著衰退的因素，正所謂物極必反。企業是一個矛盾的綜合體，矛盾在發展過程中一定會向對立面轉化。可惜的是，許多曾經輝煌甚至成為產業標桿的企業，卻未對繁榮中的危機因素給予足夠的重視，未能防微杜漸，及時發起變革，把危機消滅在萌芽期，以致危機爆發時遭受重創。例如通用電氣公司從巔峰跌落的案例，足以使我們引以為戒。以下是通用電氣公司重回制造業的案例，材料來自《杰克·韋爾奇自傳》《變革：制造業巨頭GE的數字化轉型之路》，以及雜志和網絡上的報道和評論資料。美國通用電氣公司自1878年其前身愛迪生電燈公司創立至今，已走過140多年的歷程。公司于1880年在美國紐交所上市，1896年道瓊斯工業平均指數設立，通用電氣公司是最早被納入指數的12家公司之一，并創造了保留在指數中時間最長的紀錄。公司曾是世界范圍內少見的國際化、多元化發展的成功典范，業務涉及航空發動機、核電設備、可再生能源、石油天然氣、運輸機械、精密醫療器械、家用電器、金融服務、數字化等多個領域，業務遍及全球180 多個國家。然而，就是這樣一家美國的標桿型傳統企業，也未能擺脫衰退的命運，在2018年6月被剔除出了道瓊斯工業指數。人們不禁要問：這一切是怎么發生的？通用電氣公司在杰克·韋爾奇的首席執行官任內發展達到頂峰。韋爾奇在1981年至2001年期間擔任通用電氣公司董事長兼首席執行官。當時通用電氣公司的業務從烤面包機到發電廠，幾乎無所不包。從擔任首席執行官那天起，杰克·韋爾奇就將“持續性的盈利增長”作為自己的經營目標。1981年12月，在韋爾奇作為公司首席執行官第一次與華爾街的分析家見面時，他帶來的重大信息像扔了一枚炸彈。他說通用電氣將是這樣一家公司：“只有能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二，或在某項前沿科技方面遙遙領先，在市場競爭中有明顯的優勢，才能成為贏家。”這就是韋爾奇為通用電氣公司制定的新戰略，簡單明了。韋爾奇畫了三個圓圈，分別代表通用電氣公司的三大類業務：即核心業務，包括大型家用電器、照明、渦輪機、運輸車輛、發動機和建筑設備﹔高技術業務，包括醫療、材料、電力、航天、飛機發動機；以及服務業務，包括金融、信息、建筑工程和核能。不在這三個圈里的業務，像中央空調、電視、音響、小型電器、開關、電纜等，都屬于要整頓、出售或者關閉的業務。韋爾奇的數一數二戰略獲得了巨大的成功。他就任前的1980年，通用電氣公司的營業收入為268億美元，20年后的2000年，營業收入增加了約5倍，達到1298億美元，純利潤達到127億美元。股票市值由1980年的140億美元增加到2000年8月的6010億美元，20年增長了42倍。由于長期實施韋爾奇的數一數二戰略，通用電氣公司的幾乎所有傳統業務都達到了該產業的天花板，增長停滯，唯有金融業務——專業保險、專業融資和中間市場融資——增幅顯著。韋爾奇早在20世紀70年代中期參觀了通用電氣公司的合作伙伴——日本橫河電機工廠的組裝線后，就驚嘆于日本企業高效的生產體制，他認為在制造業領域與日本企業競爭沒有勝算，于是決定進入那些“不受日本企業攻擊的領域”。從他就任通用電氣公司的首席執行官后，就大膽推進“脫離制造業”戰略，經過慎重考慮，韋爾奇把目光放在了金融和電視廣播兩個領域上，開始大力發展金融服務。通用電氣公司的金融服務業務發端于20世紀30年代家電的消費信貸業務，隨后擴展到為客戶購買通用電氣公司的工業設備時提供的融資租賃服務，20世紀90年代，通用電氣公司進入了信用卡等消費金融、房地產金融領域，在全球范圍收購了很多證券公司、租賃公司、消費者金融公司。通用電氣公司憑借“世界最強企業”的名聲獲得高信用評級，在短期金融市場以低成本發行票據籌措資金，然后通過向客戶貸款獲取利潤。1980年，通用電氣公司金融服務集團擁有10家企業，資產110億美元，僅在北美發展。到了2001年，通用電氣公司金融服務集團在48個國家有24家企業和3700億美元資產，盈利52億美元，占通用電氣公司總收入的41%。韋爾奇認為，通用電氣公司金融服務集團是將金融和制造業融為一體的典范，讓創造型人才與制造業的原則以及資金結合在一起，這種方法確實奏效了。但是，這種將金融與制造融為一體的戰略，使金融服務收入和利潤在通用電氣公司總收入的占比迅速增大，超過了40%，從而改變了通用電氣公司的經營重心。此外，通用電氣公司的金融服務大量抽走了制造業務的自由現金流，影響了制造業務的研發投入，使其發展更顯疲態。更重要的是，通用電氣公司不能像銀行那樣吸收存款，而是靠票據融資從銀行獲得借款再貸給客戶和消費者賺取利潤的，這其中隱含著巨大的風險。2001年杰夫里·伊梅爾特（Jeffrey R.Immelt）接替韋爾奇擔任首席執行官。此前，伊梅爾特曾擔任通用電氣醫療系統部門（現在被稱為GE Healthcare）的總裁兼首席執行官。伊梅爾特繼任后，為通用電氣公司規劃的戰略是一條產業與金融雙輪并行的發展道路。在伊梅爾特領導下，公司分拆后的金融板塊的資產規模已能排名全美前十，但通用電氣公司金融服務相比傳統混業經營金融公司的存貸結合式發展模式存在明顯缺陷。通用電氣公司金融公司吸收存款能力薄弱，放貸資金幾乎全部來自依托母公司通用電氣3A評級的外部融資。美國“9·11事件”以及隨后的房地產次貸泡沫導致的信貸環境吃緊，使得通用電氣公司金融在2003—2007年年均資金缺口達211億美元，2007年一度達到400億美元。而同期的產業部門產生的年均63億美元的凈現金流，也被大部分放入通用電氣公司金融的資金池。為了彌補資金缺口，通用電氣公司金融依靠發行商業票據進行債權融資。在2008年金融危機前，通用電氣公司是全球最大的商業票據發行商，2006年和2007年商業票據借款分別達到1012.79億美元和1076.77億美元。數據顯示，2007年，通用電氣公司金融部門的權益乘數（總資產/股東權益）高達11.21，導致通用電氣公司整體的權益乘數也達到6.89左右，遠高于一般的制造業公司。這一切表明其中潛藏著巨大的風險。2008年金融危機爆發，短期金融市場的流動性急劇萎縮，導致通用電氣公司被迫靠著票據的借新還舊勉強維持。金融危機使得通用電氣公司持有的消費者金融和房地產金融產生了大量不良債權。通過對這些債權的清算，通用電氣公司在2015年計提了160億美元的特別損失。金融危機也使通用電氣公司的戰略從注重研發和制造到金融服務導向的不良后果充分暴露。回顧通用電氣公司金融成為通用電氣公司的主導業務的二十年來，業績從高速增長到增速不斷下降，再到遭受系統性金融危機而瀕臨破產。而支撐通用電氣公司發展的研發實力及電力、航空、醫療三大核心業務，雖然仍保持著全球領先的市場地位，但也因企業文化不再注重研發而受到影響。2017年8月通用電氣公司董事會免去了伊梅爾特的董事長及首席執行官職務，由約翰·弗蘭納里（JohnFlannery）接任，而后者由于未能扭轉通用電氣公司金融業務虧損導致的集團業績下滑和股票價格大跌的趨勢，上任僅一年就被董事會撤換。2018年6月通用電氣公司被剔出了道瓊斯工業指數。跨越20世紀的標志性企業通用電氣公司從神壇上跌落了。金融危機后，伊梅爾特開始反思，認為韋爾奇留給自己的攤子鋪得太大，許多業務都距離高科技的電力、航空、醫療的核心業務太遠，這種架構讓公司難以在未來的種種挑戰下存活下來。因此，2009年，伊梅爾特把韋爾奇在多元化時代并購的媒體和娛樂子公司NBC環球賣給了有線電視巨頭康卡斯特公司（ComcastCorp.）。2015年4月通用電氣公司發布了“2018年以前基本退出金融業務”的聲明。直到分拆金融業務時，公司工業業務的回報率是17%~18%，而金融服務的回報率僅有6%~7%。重返制造業，不是簡單地回歸傳統。伊梅爾特敏銳地感受到了時代的變化。他決定要帶領通用電氣公司向“數字化制造”轉型。于是，通用電氣公司開始大幅度增加數字化相關產業的投資。2011年，通用電氣公司為了提升自己的軟件開發能力，在靠近硅谷的加州圣拉蒙建立了全球軟件研發中心。該中心的目標是自主開發大數據分析以及人工智能不可或缺的軟件系統。這個為了軟件開發而在硅谷設立的研發中心，2015年被擴建為通用電氣公司數字事業部（GE Digital）。伊梅爾特計劃在2020年之前，將軟件開發和數字化服務部門的數字化營業收入規模提升到150億美元，并進入世界軟件公司前十名。在韋爾奇時代，通用電氣公司的資金主要用于收購金融和媒體公司，對研發領域的投資很少。但是，近年來通用電氣公司對研發領域的投資逐年增加。伊梅爾特就任首席執行官前的2000財年，通用電氣公司在研發領域的投資為22億美元；而在2016財年，對研發的投資高達55億美元。雖然通用電氣公司現在依然實行兼并重組戰略，但成長戰略的原則已經變為通過自身開發的新產品、新服務實現內生式增長，這與韋爾奇時代實現戰略目標的手段已經完全不同。比如，2011年發布的推行“工業互聯網”的平臺軟件“Predix”，就不是通過外部收購獲得的，而是由公司位于硅谷的軟件研發中心開發的。我們期待，通用電氣公司在經歷了“脫離制造業”“將金融與制造融為一體”到“重回制造業”的否定之否定的螺旋形成長過程后，會迎來更有競爭力和更可持續的長期增長。我們從通用電氣公司的大起大落中可以得到什么啟示呢？第一，企業不能什么賺錢就做什么，什么一時不賺錢就砍掉什么。制定企業的長期戰略應深入思考和明確回答彼得·杜拉克的三個經典問題：我們的企業是個什么企業？我們的企業將是個什么企業？我們的企業應該是個什么企業？企業應堅持自身的長期定位，不能一味迎合資本市場對利潤最大化和價值最大化的短期訴求。尤其是金融業務，本來是作為支持通用電氣公司核心業務的輔助業務發展起來的，但由于其業務流程簡單、資源容易獲取、投機性強、在經濟繁榮時期回報率較高、通過高杠桿率可迅速做大，就不顧風險地投入，甚至為此不惜改變資源配置結構，改變業務組合重心，最終將宏觀經濟危機的風險直接傳導到企業內部，危及企業的生存，這不能不說是一個深刻的教訓。第二，制定戰略必須立足于企業的長遠利益，處理好短期利益與長期利益的關系。試問為什么要數一數二？其中的邏輯是，數一數二是核心競爭力領先的標志，只要取得核心競爭力的優勢，規模和利潤就會隨之而來。數一數二戰略的實質是聚焦核心業務，拒絕平庸，做到領先，取得產業市場的壟斷地位。韋爾奇在整頓通用電氣公司已有的業務組合時推行的是數一數二戰略，但面向企業未來的戰略選擇時，就背離了數一數二原則，重新落入了什么賺錢就干什么的窠臼，不顧風險地追求短期收益。這是戰略上的短視。制定戰略必須立足于企業的長遠利益，解決實現長遠目標和現有能力的差距問題，這才叫戰略。第三，堅持數一數二戰略不是一條捷徑，而是一條不斷強化核心競爭力優勢、不斷提高產業進入門檻的艱苦卓絕的長期路徑。而脫離制造業選擇金融業，則是選擇了一條增長的捷徑，特別是采取票據融資、進入房地產金融和次級貸款領域更是捷徑中的捷徑。世界上的事情都是收益與風險并存的，韋爾奇在任后期背離了數一數二原則，選擇了發展金融業務的捷徑，雖然延續了公司發展的高增長勢頭，但也讓繼任者產生對路徑的依賴。在伊梅爾特的任期內，運氣就沒有那么好了。2008年的金融危機重創了通用電氣公司的金融業務，嚴重拖累了整個公司的業績，股價從2008年1月的每股36美元跌至2009年3月的每股7美元，最終領導層不得不在2015年宣布“2018年以前基本退出金融業務”的決定。第四，任何成功的戰略都有其局限性，都有可能在實現目標后迷失方向，這是戰略本身的內在矛盾決定的。包括數一數二戰略，在其成功實施的同時，其負面因素也在孕育，這個負面因素就是市場空間的限制。當在一個細分產業市場上做到數一數二后，繼續增長的機會在哪里？應該根據什么原則選擇未來的市場機會？是拓展現有市場空間、在更大的市場范圍內發揮已有的數一數二優勢，還是進入新的更有前途的市場作為追趕者重新開始數一數二者的征程？韋爾奇或其繼任者如果能夠堅持韋爾奇最初提出的數一數二戰略，就不會對金融業務過于熱衷，不會采取蘊含巨大風險的商業模式尋求快速增長和機會收益以迎合資本市場的訴求。這又回到了要深入思考和回答“我們的企業應該是個什么企業”的問題上。戰略就是做取舍，沒有舍棄就沒有戰略。第五，金融與制造業融為一體的戰略必須分清主次，控制其中蘊含的風險。制造業務要發展到產業數一數二的地位，不僅需要技術創新，而且需要市場開拓，而市場開拓往往離不開金融支持。所以，通用電氣公司當年進入金融業，為消費者和產業客戶提供購買產品和設備的融資，這是制造業務發展的必然。但金融與制造業融為一體的戰略必須分清主次，發展金融業務是為了支持制造業務的發展，而不是脫離制造業務，喧賓奪主，甚至從制造業務抽取現金支持金融業務的發展，這種融合方式就是本末倒置，最終會動搖企業的根基。我們看到，規模和競爭力，也就是通常所說的大和強，是一對矛盾，其對立統一和向對立面的轉化，是推動企業發展的內在因素。競爭力是規模的基礎，脫離了這個基礎片面地追求規模，將是無源之水、無本之木。這是常識。是遵循常識而不是機巧、捷徑和資本運作造就了偉大的企業。適者生存僅在與“不適者不能生存”的關系上才是有意義的，換句話說，進化必要有淘汰，發展必要有變革。來源：華夏基石管理評論（ID：guanlizhisheng2015）
該文章在 2024/7/2 12:38:48 編輯過
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