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　　本公司曾經(jīng)實施過多家基礎(chǔ)比較差的企業(yè)，其中有些體會，愿意在此與大家分享。總結(jié)一下，公司顧問認為要成功實施這些企業(yè)ERP，需要以下條件：

 

　　一、 顧問要有較強的主導(dǎo)能力和項目經(jīng)驗。

 

　　首先項目的計劃需要跟客戶方高層取得共識，并經(jīng)雙方確認，此計劃不到萬不得已不允許更改，即使特殊情況需要微調(diào)計劃，也必須經(jīng)雙方同意并以項目變更的方式，要求客戶蓋章確認。以保持計劃的嚴肅性。在這方面公司是有過深刻教訓(xùn)的，有個客戶，因為生產(chǎn)旺季到來，強烈要求將項目推遲三個月上線，而當時項目已經(jīng)進入流程討論階段，客戶堅持要調(diào)整日程，并且稱愿意為此承擔一切后果，在溝通無效的情況下，公司顧問答應(yīng)客戶要求，并同時要求必須保持內(nèi)訓(xùn)、保證收集資料的計劃。但事實證明，后面實施的效果是一般且客戶花費了更多的成本；因為項目延期后，客戶也就沒有了上線的壓力，所有人員在這個階段基本上都沒再去碰軟件，也停止了所有的內(nèi)訓(xùn)和其他計劃，到再將項目提起來的時候，人員變了很多，沒變的人也對軟件系統(tǒng)生疏了。雖然成本是增加了，但幸運的是，這個項目最終還是成功了。但很多項目因為延期而導(dǎo)致失敗，因為在延期期間，很多事情沒辦法預(yù)料，比如高階管理層換人、關(guān)鍵崗位人員流失或異動等等。項目啟動時，大家熱情高漲，如果讓這種熱情冷下來，很難再次激起這股熱情，所以在項目啟動時，就明確做項目要“一鼓作氣”，要有“逢山開路遇水架橋”的干勁。當然，在做項目過程中，無可避免的會遇到一些情況必須調(diào)整項目計劃的，顧問能做的有兩件事情：第一件就是將既有的成果保持下來，并確保不因時間的流逝而使成果消失；第二件事就是控制項目風險，將計劃變更的相關(guān)情況以書面方式確定下來，明確責任。

 

　　其次，顧問必須非常細致地去了解老板或總經(jīng)理的管理思路、企業(yè)的現(xiàn)有的流程、車間產(chǎn)品生產(chǎn)過程和特點、倉庫管理的現(xiàn)狀和特點。了解得方式包括參觀車間和倉庫、書面調(diào)研報告、單部門訪談或按業(yè)務(wù)流程將涉及到的部門一起交流訪談。顧問必須主導(dǎo)話題，一旦多人在一起訪談的時候就會炸開了鍋，訪談變成了很多企業(yè)的通病：只有過程，沒有結(jié)論。有經(jīng)驗的顧問通常會列出一系列的問題，循著問題的脈絡(luò)去了解企業(yè)和分析問題，甚至在這個過程中再引申出更多的議題，這樣抽絲剝繭，將企業(yè)的真實情況了解清楚。很多時候，各部門訪談會發(fā)現(xiàn)，不同部門對同一事情的看法和結(jié)論完全相反，這要求顧問再次找相關(guān)部門一起訪談，甚至需要顧問去根據(jù)企業(yè)背景、多個部門調(diào)研結(jié)果來做判斷。收集各部門現(xiàn)在在使用的單據(jù)和流程也是了解企業(yè)的很重要的途徑，單據(jù)直接真實地反映了企業(yè)的數(shù)據(jù)和運作流程。了解了企業(yè)的現(xiàn)狀才能去思考如何去將一套標準的套裝軟件應(yīng)用到企業(yè)中，讓它發(fā)揮它應(yīng)有的作用。所謂”知己知彼”方能百戰(zhàn)百勝。對于基礎(chǔ)比較差的企業(yè)，更加應(yīng)了解企業(yè)的方方面面，否則在應(yīng)用的時候會阻力很大，很多不可預(yù)知的問題會在項目實施過程中突現(xiàn)出來。

 

　　總之，在輔導(dǎo)這種類型的客戶的時候，必須做好充分的準備，顧問除準備項目細部計劃和資料外，還必須清醒意識到項目的困難和風險，并給客戶打預(yù)防針，通常，本人在項目啟動大會上都會跟客戶打預(yù)防針，告訴客戶要成功應(yīng)用 ERP 必須做好吃苦的準備。當然，也要引導(dǎo)客戶，讓大家覺得即使吃苦，于公于私都是值得的，不會因為要吃苦就打退堂鼓。

 

　　二、 建制非常重要，關(guān)系到項目的成敗和長期應(yīng)用的效果。

 

　　制度是成功的保證，正所謂“無規(guī)矩不成方圓”。ERP 實施過程中，每個階段都必須有相關(guān)的制度規(guī)則來保證項目的推行工作能正常運作。在計劃階段，必須建立項目組織結(jié)構(gòu)，明確組織成員的責任和義務(wù)。項目組織是項目實施過程中的主導(dǎo)力量，必須充分發(fā)揮項目組的作用。同時，也應(yīng)建立必要的考核制度，考核制度必須包含了項目實施各個階段的項目，比如：培訓(xùn)階段有出勤、作業(yè)、測試；資料整理階段有流程制作，物料編碼，倉庫、工作中心、參數(shù)設(shè)置等基本資料整理的質(zhì)量和進度；模擬和上線階段有單據(jù)格式的適用性，數(shù)據(jù)錄入的準確度、及時性、規(guī)范性，對流程的熟悉程度；上線后的應(yīng)用階段，可以分部門考核應(yīng)用效果，這個時候可以將 ERP 的考核納入到整個企業(yè) KPI 體系，比如對采購部門可以考核供應(yīng)商的交期達成率、質(zhì)量達成率、成本降低比率等等；銷售可以考核業(yè)務(wù)員的訂單達成率、銷售利潤、回款；倉庫可以考核庫存的準確率；PMC可以考核缺料比例、呆滯料占用、庫存成本等多方面內(nèi)容。當然，考核是比較專業(yè)的東西，針對不同部門、不同時期考核的重點會不一樣，這里只是點到為止，更詳細的內(nèi)容需要專題說明。

 

　　除了項目組織和考核制度之外，企業(yè)的 ERP 業(yè)務(wù)流程和 SOP(Standard OperatingProcedure)是保證企業(yè)高效運行和長期運行的基礎(chǔ)和保證。通常，在 ERP 正式上線之前會將所有流程進行模擬，確保所有部門相關(guān)人員都清楚未來 ERP 運行后的作業(yè)流程，并確認這些流程是可行的。這方面本人也是見到過因為流程問題而使用效果不佳的案例。有個客戶，不清楚什么原因，ERP上線了竟然沒有做業(yè)務(wù)流程，顧問也沒有堅持一定要先確認流程后才上線，結(jié)果使用幾個月后，項目的項目經(jīng)理異動，不再負責該 ERP 項目，一時間問題層出，整個 ERP 應(yīng)用亂了套，搞得后續(xù)支持特別困難。ERP 項目，軟件是載體，流程是方向盤，缺一不可，否則一旦企業(yè)人事異動，依靠企業(yè)員工或依靠顧問建立起來的基礎(chǔ)就會土崩瓦解。這也是我們一直跟企業(yè)在灌輸?shù)挠^念：將企業(yè)從依賴人的狀態(tài)中解放出來，從而減少企業(yè)風險。只要企業(yè)體系完整地存在，人事的變動不會影響企業(yè)正常的工作。為了保證后續(xù)人員異動后，相關(guān)職位空缺馬上能被人頂替，除了在整個人事體系中建立備用職位（代理人）外，還必須建立詳細的 SOP 作業(yè)手冊，這個手冊建議在流程確定后就可以開始制作，一個月之內(nèi)完成；手冊內(nèi)容必須詳細到每個操作步驟，甚至每個選項的選擇項目，不同的選項和參數(shù)應(yīng)詳細加以說明，包括可能出現(xiàn)的異常情況有哪些，這些異常情況應(yīng)如何解決等等內(nèi)容。一旦有人事異動，只要將這個文件給接替人就可以了，接替人根據(jù)這個 SOP 手冊就可以操作系統(tǒng)，并能處理常見的問題。

 

　　另外，項目實施過程中，需要建立會議制度，在培訓(xùn)階段，可按每周或每兩周開一次項目會議，要求全體人員參加，檢討培訓(xùn)過程中的問題。流程討論階段和數(shù)據(jù)收集階段，根據(jù)實際需要，召集相關(guān)部門開會，頻率相對會高一些，但不是所有項目組的人員參加，只是跟任務(wù)相關(guān)的部門人員參加。討論流程方面問題和項目進度情況。而在上線階段，起初的兩到三周，每天都必須開會，總結(jié)當天的問題并加以解決，直到每天開會問題越來越少后，可調(diào)整開會的周期，直到每個月一次。

 

　　三、 善于借用老板或總經(jīng)理的權(quán)力。

 

　　ERP 實施過程中，人的因素占了很重要的作用。本人曾經(jīng)做過這樣一個項目，項目提出人是老板，具體負責人是總經(jīng)理助理，PMC 主管是總經(jīng)理從其他地方帶過來的人，在該企業(yè)舉足輕重，但對 ERP 比較抗拒，在培訓(xùn)階段，這位主管就經(jīng)常以工作忙等理由向總經(jīng)理提出很多困難，并要求推遲項目，最初的時候，總經(jīng)理在本人的堅持下沒有答應(yīng)，后來在該主管一再的“訴苦”之下，心軟了，計劃讓步了，這時我感覺必須找老板出面了，先給老板洗腦，陳述了項目延期帶來的風險、成本增加和其他不利因素，在老板確認克服困難，繼續(xù)堅持推行 ERP 項目之后，召開項目組主要成員會議，由老板說明情況并宣布決定，對 PMC 主管提出的困難給出一些方法去克服，ERP 項目按計劃進行。

 

　　除了上述情況外，項目實施過程中還會經(jīng)常遇到在流程討論時，多個部門相互扯皮，有些不愿意放棄權(quán)力，有些不愿意做多工作。他們會找各種理由來證明自己的觀點是正確的，這時，顧問必須保持清醒的頭腦，在無法說服客戶的時候，可以請總經(jīng)理或老板出面協(xié)調(diào)解決。

 

　　在制定考核制度的時候，通常會以激勵為主，項目激勵除了精神方面的激勵外，還需要物質(zhì)的支持，通常項目經(jīng)理不方便去跟老板（或總經(jīng)理）談，這時就需要顧問去跟老板（或總經(jīng)理）溝通，說明激勵的重要性和必要性，取得老板（或總經(jīng)理）的支持。很多老板（或總經(jīng)理）認為，我已經(jīng)給員工付了工資，為什么還要再給獎勵？實踐中，有獎勵的項目比沒有任何激勵的項目做的過程要順利，實施效果也較好。在 ERP 實施過程中，通常項目組除項目經(jīng)理專職外，其他相關(guān)人員都是兼職在做，確實要多付出很多的精力來學習和做項目交辦的事項，所以正向激勵很重要。

 

　 

　　四、 教育訓(xùn)練和內(nèi)訓(xùn)必須切實落實到位。

 

　　基礎(chǔ)不好的企業(yè)，教育訓(xùn)練就顯得尤為重要。企業(yè)員工可能沒有 ERP 意識或?qū)﹄娔X不熟悉，這就需要根據(jù)企業(yè)的不同情況去制定教育訓(xùn)練計劃：比如教育訓(xùn)練的頻率是一周一天還是一周多天，講解的方法是先講后練還是邊講邊練，是多講操作面的東西還是多講理論規(guī)劃面的東西，是否需要先講講 ERP 的理論知識等等。

 

　　教育訓(xùn)練的計劃和方法必須充分考慮用戶的實際狀況，在教育訓(xùn)練的實施過程中還應(yīng)

 

　　注意一些重點，正因為用戶基礎(chǔ)不好，所以很多參數(shù)設(shè)置需要顧問去主導(dǎo)甚至幫客戶決定。如果還是不考慮客戶的實際情況，還是將參數(shù)的設(shè)定和基本資料的建立安排客戶自己去做，客戶可能花很長的時間都搞不出來，而且即時限時要求客戶完成了，做出來的資料也很難讓人相信是正確合理的。

 

　　另外，為了讓用戶更加容易理解講課的內(nèi)容，使用客戶的資料來講課也顯得特別重要，所以在上課之前，必須準備一套客戶的資料，如物料資料、BOM 資料、客戶和供應(yīng)商資料，如果你用其他資料去講，學員首先要理解你的資料，等弄清楚資料的含義，老師已經(jīng)講了其他很多內(nèi)容，無法同步，學習的效果肯定不好。還有一點很重要，那就是在講課的時候，一定要結(jié)合客戶企業(yè)的實際流程，最好能講清楚原來未使用 ERP 的時候的作業(yè)流程和操作方法是怎樣的，以后使用 ERP 后的流程是怎樣的，這樣一來可以讓學員更快結(jié)合實務(wù)，并理解新的作業(yè)方法；對于同一種業(yè)務(wù)可能存在多種流程的情況，甚至需要顧問去幫客戶確定選用哪種流程。而且這樣做在學員熟悉系統(tǒng)后寫作業(yè)流程有很大的啟發(fā)作用。當然，顧問要幫客戶確定參數(shù)也好，確定基本資料如何建立也好，確定流程該怎么走也好，都必須建立在顧問對客戶的充分了解的基礎(chǔ)之上，否則就可能變成瞎指揮，做出了一套無法實用的資料和流程。所以說，在 ERP 實施過程中，前面的每一個步驟都是在為后續(xù)工作做鋪墊，每個階段都是關(guān)聯(lián)的，而非獨立的。

 

　　內(nèi)訓(xùn)是保證知識是否能有效傳播下去的最重要的途徑，也是減少項目風險和 ERP 能否持續(xù)應(yīng)用的重要保證。ERP 的教育訓(xùn)練是將顧問的知識傳遞給客戶學員的一種最重要的途徑，但無論哪個企業(yè)也無法做到教育訓(xùn)練時整個部門全部參加學習，一定會留部分人員堅持部門的工作，所以通常在做教育訓(xùn)練的時候，每堂課或每個部門都會事先確定一個所謂的“種子選手”，這位“種子選手”將來是要把自己學到的知識再傳遞給部門其他員工的。故對待“種子選手”的挑選、“種子選手”的監(jiān)督和考核是教育訓(xùn)練階段很重要的一部份工作。

 

　　五、 監(jiān)督更加細致。

 

　　基礎(chǔ)不好的客戶，雖然有跟他們確定項目大的計劃和細部計劃，但顧問不能因此就認為萬事大吉，高枕無憂了。除了要更詳細的說明工作的內(nèi)容外，還要常常檢查工作完成的質(zhì)量。比如，物料資料的整理工作任務(wù)，我們要詳細告訴客戶要收集的內(nèi)容及每個字段的意思，否則很可能客戶以看到的字面意思去理解，結(jié)果收集的質(zhì)量很差，勞民傷財，客戶還會抱怨為何不早點說清楚；即使說明過也要在客戶收集資料的過程中，要求客戶將收集的資料發(fā)給顧問檢查，確保資料的質(zhì)量。還有就是資料收集的進度，有些客戶料號有幾萬個，你只給他開始和完成期限而中途不去跟蹤完成的進度，風險是很大的，有些客戶我們確實得估計到其執(zhí)行力不夠的情況，當然也可能存在其他情況影響資料收集的進度，比如負責收集資料的職員確實工作很多。這就需要跟項目經(jīng)理協(xié)調(diào)解決了。

 

　　六、 上線階段準備工作至關(guān)重要。

 

　　前期花費了很多的時間去做教育訓(xùn)練、基礎(chǔ)資料規(guī)劃和流程規(guī)劃等方面的準備工作，上線效果是檢驗前期工作成績的最好標準。如何才能保證不會功虧一簣呢？首先，必須做好流程模擬的工作，用收集的實際數(shù)據(jù)和規(guī)劃的標準流程，將企業(yè)的主要流程在辦公室進行模擬。上線模擬的主要目的有以下幾點：a、檢驗業(yè)務(wù)流程的可行性，b、憑證格式的正確性、適用性；c、檢驗作業(yè)人員對業(yè)務(wù)流程的熟悉程度；d、檢驗相關(guān)操作人員的權(quán)限是否足夠；e、檢驗/考核相關(guān)操作人員的熟練程度及系統(tǒng)的理解程度；f、檢驗基本資料數(shù)據(jù)和參數(shù)設(shè)置的正確性和其他資料如物料資料、BOM 資料等業(yè)務(wù)資料的完整性、正確性；g、檢驗 erp 程序的可靠性。依據(jù)模擬的結(jié)果來判斷是否是 ERP 系統(tǒng)上線的合適時機。如果可以上線了，則需要跟客戶仔細規(guī)劃期初開賬數(shù)據(jù)準備工作的計劃和方法，以書面的形式，詳細列出需要開賬的項目和時間點，并列出該時間點前應(yīng)準備什么工作和該時間點后的數(shù)據(jù)應(yīng)如何處理。比如：對于庫存開賬而言，必須要規(guī)劃具體的庫存凍結(jié)時間點，以便盤點，所以必須通知庫存相關(guān)部門在該時間點之前必須將手頭的單據(jù)處理完，車間如果在該時間點后需要生產(chǎn)，則可先將需要的材料領(lǐng)到車間，計入在制材料數(shù)量；倉庫有需要入庫的成品和半成品也全部在該時點前處理完。而在庫存解凍之前，倉庫的出入必須以專門制作的表格來記錄，開賬時或開賬后將這部分的數(shù)據(jù)補入系統(tǒng)。當然，開賬前還必須規(guī)劃庫存成本是否同時開賬、是以合并開賬還是以料工費加工四部分分開開賬。開賬的工作準備好以后，可以準備第三部分的工作了：上線應(yīng)急措施。完成前面兩個步驟后，基本上80%的問題都被發(fā)現(xiàn)并處理了，但還可能會出現(xiàn)一些意想不到的問題，這個時候出了問題怎么辦？找誰解決，多少時限解決？通過什么方式解決（會議或領(lǐng)導(dǎo)決定）？在上線前必須明確這些問題。通常上線時可能出現(xiàn)問題的地方有：a、權(quán)限問題；b、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)問題；c、物料資料問題；d、BOM 問題；e、流程問題；f、操作問題；g、軟件系統(tǒng)問題；h、單據(jù)格式問題。

 

　　總而言之，對于基礎(chǔ)不好的客戶，顧問要付出更加多的努力，在每個階段都要替客戶想更多的東西，因為客戶不會主動去思考需要做什么和如何做。系統(tǒng)初使用時很多工作還需要強制執(zhí)行，讓用戶養(yǎng)成一種流程化工作習慣。雖然這類項目做起來困難重重，但一旦做成功了，給客戶帶來的效益是非常明顯的，顧問也會覺得特別有成就感。