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價(jià)值為綱，華為價(jià)值管理的實(shí)質(zhì)就這三句話

fangfang 2023年7月21日 12:30 本文熱度 1098

：價(jià)值為綱，華為價(jià)值管理的實(shí)質(zhì)就這三句話

華為是個(gè)世界級(jí)的奇跡。從6個(gè)人籌資21000元起步，發(fā)展到目前有全球達(dá)20萬(wàn)員工，2021年位列世界百?gòu)?qiáng)企業(yè)44位，是世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司。華為也是當(dāng)今世界上重要輿論焦點(diǎn)之一。近幾年在遭遇美國(guó)發(fā)起的全面圍剿和極限施壓下，給華為帶來(lái)極大挑戰(zhàn)。但是，華為依然頑強(qiáng)崛起，成為民族的驕傲，必定載入史冊(cè)。

華為的奇跡是有內(nèi)在的邏輯，其最大特點(diǎn)就是始終堅(jiān)持常識(shí)思維，尊重常識(shí)，敬畏常識(shí)。華為遵守的四大常識(shí)：第一個(gè)是商業(yè)常識(shí)，即以客戶為中心。第二個(gè)是人性常識(shí)，即以?shī)^斗者為本，不能讓雷鋒吃虧。第三個(gè)是組織常識(shí)，即企業(yè)家真正認(rèn)識(shí)到組織比個(gè)人更有戰(zhàn)斗力，通過(guò)使命、愿景、規(guī)則、流程，將組織凝聚起來(lái)，使組織具備強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。第四個(gè)是經(jīng)營(yíng)常識(shí)，即價(jià)值為綱，長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。

堅(jiān)持價(jià)值為綱，華為價(jià)值管理實(shí)質(zhì)就是三句話：

一是以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造。價(jià)值創(chuàng)造必須堅(jiān)持“以客戶為中心”。以客戶為中心，就是要全力為客戶創(chuàng)造價(jià)值，真正地成就客戶。為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，我們才會(huì)有績(jī)效，公司才會(huì)有利潤(rùn)。

二是以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)。公司有了利潤(rùn)就要分錢，分錢的前提就要有客觀公正的評(píng)價(jià)。價(jià)值評(píng)價(jià)要客觀公正，就必須堅(jiān)持“以結(jié)果為導(dǎo)向”。華為的價(jià)值評(píng)價(jià)，是一個(gè)全面立體的評(píng)價(jià)體系，可以概括為：什么樣的員工（任職資格）在什么樣的職位（職位評(píng)估）創(chuàng)造出了什么樣的業(yè)績(jī)（績(jī)效評(píng)價(jià)）。

三是以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配。有了客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)，就可以進(jìn)行科學(xué)合理的分配。價(jià)值分配要科學(xué)合理，就必須堅(jiān)持“以?shī)^斗者為本”。價(jià)值分配只有堅(jiān)持了以?shī)^斗者為本，才會(huì)促進(jìn)更多的奮斗者涌現(xiàn)出來(lái)，并積極投入到價(jià)值創(chuàng)造中

什么是價(jià)值，如何創(chuàng)造價(jià)值？

1、什么是價(jià)值？

華為指的價(jià)值就是持續(xù)有效增長(zhǎng)。增長(zhǎng)主要指收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、現(xiàn)金流增長(zhǎng)、客戶增長(zhǎng)、份額增長(zhǎng)等。

2、為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？

為客戶、股東、員工、社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。華為首先要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。任正非提出，為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由，客戶價(jià)值的最大化是華為能夠生存下來(lái)的唯一道路，公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根到底是為了滿足客戶需求。要想讓客戶滿意，沒(méi)有別的訣竅，只有一個(gè)，那就是堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)服務(wù)，只有靠?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù)才能活下去。什么叫優(yōu)質(zhì)服務(wù)？就是收到款后，客戶還說(shuō)我們好，那就是優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

其次，華為要為公司創(chuàng)造價(jià)值。公司價(jià)值又表現(xiàn)為股東（資本）價(jià)值和員工（勞動(dòng)）價(jià)值，既讓股東滿意，也要讓貢獻(xiàn)者滿意。

再次，華為要為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。華為要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就需要為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

3、誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值？

勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為生產(chǎn)的要素包括土地、勞動(dòng)、資本、管理四大要素，而在華為，則認(rèn)為勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部?jī)r(jià)值，其中企業(yè)家近似于管理要素，知識(shí)則取代了土地。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人類創(chuàng)造財(cái)富的方式發(fā)生了根本的改變，知識(shí)和管理成為財(cái)富創(chuàng)造的主要方式，實(shí)質(zhì)就是指技術(shù)人才和管理人才已經(jīng)成為財(cái)富創(chuàng)造的主要方式，人取代了資本成為了第一位的要素，所以華為特別強(qiáng)調(diào)技術(shù)人才和企業(yè)家在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造中的作用，并提出人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于投資資本增值的目標(biāo)。

4、怎么創(chuàng)造價(jià)值？

勞動(dòng)的載體主要是指普通員工，他們靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，并得到較好的報(bào)酬，不靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng)掙到錢則說(shuō)明管理有問(wèn)題。

知識(shí)主要是指技術(shù)知識(shí)和管理知識(shí)，對(duì)應(yīng)的是技術(shù)人才和管理人才，在華為主要是指干部。干部的要求不僅要盡力，還要盡心；不僅要身體上艱苦奮斗，還要思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦。

企業(yè)家主要通過(guò)四點(diǎn)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值：

一是企業(yè)家通過(guò)戰(zhàn)略來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，這正是企業(yè)家的主要價(jià)值。企業(yè)家不需要太懂技術(shù)，但要懂方向，要看清商業(yè)目標(biāo)，要具有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。提出一個(gè)清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，大家來(lái)跟隨，這就是領(lǐng)袖的作用。

二是企業(yè)家通過(guò)創(chuàng)造和管理企業(yè)文化來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)家最重要的才能就是影響企業(yè)文化的能力。任正非建立以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗的企業(yè)文化。對(duì)外以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，追求持續(xù)商業(yè)成功；對(duì)內(nèi)力出一孔、利出一孔，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救，永不言敗，并團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。

三是企業(yè)家通過(guò)構(gòu)建管理體系來(lái)優(yōu)化資源配置創(chuàng)造價(jià)值。就是面向市場(chǎng)做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的所有資源和要素有效整合起來(lái)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，這既是管理的價(jià)值，也是管理的目標(biāo)。

四是企業(yè)家通過(guò)管理變革使技術(shù)、資金和人才充分發(fā)揮作用來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。任正非通過(guò)管理變革推動(dòng)公司的機(jī)制和流程建設(shè)，構(gòu)建起不依賴技術(shù)、資金和人才但又能使技術(shù)、資金和人才發(fā)揮出最大潛能的管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理和流程化管理。

以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造

1、“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”

一個(gè)企業(yè)最根本的問(wèn)題就是要搞清楚自己靠什么活下去，即厘清企業(yè)與客戶的關(guān)系。華為清楚地認(rèn)識(shí)到，天底下給華為錢的只有客戶，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，因此長(zhǎng)期以來(lái)華為始終堅(jiān)持以客戶為中心，為客戶服務(wù)，這是華為的核心價(jià)值觀之首。

世界上很多成功的公司都是以客戶為中心的，亞馬遜就提出要成為最以客戶為中心的公司。但真正能做到且堅(jiān)持下去的企業(yè)并不多，而進(jìn)一步形成一整套可操作、可執(zhí)行的管理理念的企業(yè)就更少了。

華為經(jīng)營(yíng)理念是“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”，“一個(gè)中心”是以客戶為中心，“兩個(gè)基本點(diǎn)”是一手抓發(fā)展，一手抓管理。以客戶為中心，決定了華為的一切工作都要圍繞服務(wù)客戶、為客戶創(chuàng)造價(jià)值來(lái)開(kāi)展。兩個(gè)基本點(diǎn)，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。

產(chǎn)品的發(fā)展決定了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，堅(jiān)持產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)以客戶需求為導(dǎo)向，華為就能找對(duì)發(fā)展方向，不會(huì)迷路。而企業(yè)管理最重要的是管理體系建設(shè)，建設(shè)滿足客戶需求的流程和流程化組織并使其有效運(yùn)作，才能保證華為上下始終是圍繞服務(wù)客戶轉(zhuǎn)的。

因此堅(jiān)持做好這三個(gè)方面，華為“以客戶為中心”就不是口號(hào)，而是真正在踐行。華為能成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的企業(yè)，就充分證明了華為堅(jiān)持這些理念的正確性和有效性。

2、群體奮斗是管理的主旋律

華為提出要全力創(chuàng)造價(jià)值，這里的“全力”是指群體奮斗。群體奮斗是管理的主旋律。

企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺(jué)；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。所以要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來(lái)去爭(zhēng)奪市場(chǎng)先機(jī)。

下一個(gè)時(shí)代是群體奮斗、群體成功的時(shí)代，這個(gè)群體奮斗要有良好的心理素質(zhì)。別人干得好，我為他高興；他干得不好，我們幫幫他，這就是群體意識(shí)。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。不管誰(shuí)勝了，都是我們的勝利，我們大家一起慶祝；不管誰(shuí)敗了，都是我們的失敗，我們拼死去救。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。

以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)

1、價(jià)值評(píng)價(jià)導(dǎo)向

華為的價(jià)值評(píng)價(jià)有兩個(gè)導(dǎo)向：一個(gè)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，另一個(gè)是商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。華為希望建立的是一個(gè)統(tǒng)一、合理、平衡，不斷強(qiáng)化公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。

第一，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。

責(zé)任結(jié)果是價(jià)值貢獻(xiàn)的通俗表述。但關(guān)于價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向問(wèn)題，華為曾經(jīng)有過(guò)非常深刻的教訓(xùn)。

1999年，任正非在一次基層員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上反思說(shuō)：“我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，而不再以能力為導(dǎo)向。以往我們完全以技能來(lái)決定工資是錯(cuò)誤的，因?yàn)槲覀儗?shí)行基于能力主義的價(jià)值評(píng)價(jià)體系后，卻做不出很好的商品來(lái)——我們的08交換機(jī)已癱幾次了，深圳聯(lián)通、香港和記都癱過(guò)幾個(gè)小時(shí)！這種能力導(dǎo)向造成了一種不良傾向——重視產(chǎn)品的技術(shù)水平而忽視產(chǎn)品的穩(wěn)定性；重視產(chǎn)品性能的創(chuàng)新而忽視產(chǎn)品的商品化、產(chǎn)業(yè)化。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。

“如果不錨定責(zé)任結(jié)果，不以價(jià)值貢獻(xiàn)作為工作好壞的判斷依據(jù)，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)各種不同維度的評(píng)價(jià)，如：沒(méi)功勞有苦勞，很認(rèn)同公司文化，領(lǐng)導(dǎo)交代什么就做什么，好歹是5年以上的員工了……甚至是拉關(guān)系、拍馬屁等潛規(guī)則大行其道?！?/span>

華為在干部任用上，對(duì)責(zé)任結(jié)果的要求更高。任正非說(shuō)：“一線主官的目標(biāo)是勝利，是責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)你們，而不是像士兵一樣以簡(jiǎn)單服從為天職?！?/span>

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，既是“多打糧食”的基礎(chǔ)，也是導(dǎo)向高績(jī)效文化的必由之路。“通過(guò)強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得華為所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過(guò)一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來(lái)保證滿足客戶需求，由此形成了靜水潛流的、基于客戶導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。華為是一個(gè)功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來(lái)商業(yè)利益?！?/span>

第二，以商業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向。

任正非在一次內(nèi)部講話中說(shuō)：“我們的目標(biāo)不是要培養(yǎng)科學(xué)家，是要培養(yǎng)商人。這就是我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，是圍繞種莊稼，打糧食。”有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來(lái)的是大眾化的東西，卻給他評(píng)出一個(gè)創(chuàng)新獎(jiǎng)。華為是一個(gè)商業(yè)組織，自然以商業(yè)成功為目標(biāo)，這也是商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的邏輯。

類似華為這樣的科技型企業(yè)，比較迷信技術(shù)，容易以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向，但并不意味能帶來(lái)商業(yè)成功。

任正非在內(nèi)部經(jīng)常潑這樣的冷水：“科學(xué)家對(duì)產(chǎn)品上市說(shuō)了不算的，掌握的新技術(shù)，要由市場(chǎng)人員根據(jù)市場(chǎng)的需求來(lái)決定產(chǎn)品化投入的時(shí)間。我們有大量營(yíng)銷人員在聽(tīng)客戶的聲音、現(xiàn)實(shí)的需求、未來(lái)的需求、戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)……只有在客戶需求真實(shí)產(chǎn)生的機(jī)會(huì)窗出現(xiàn)時(shí)，科學(xué)家的發(fā)明轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品才產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值。投入過(guò)早也會(huì)洗了商業(yè)的鹽堿地，損耗本應(yīng)聚焦突破的能量。

“例如今天光傳輸是人類信息社會(huì)最大的需求，而十幾、二十年前，貝爾實(shí)驗(yàn)室可是最早發(fā)現(xiàn)波分的，北電是率先將其產(chǎn)業(yè)化的，由于投入過(guò)早、過(guò)猛，遭遇挫敗。20年前摩托羅拉投巨資建設(shè)的銥星通信系統(tǒng)，技術(shù)含量非常高，且信號(hào)覆蓋明顯優(yōu)于地面通信系統(tǒng)，但由于其不具備普遍的商業(yè)價(jià)值，最終沒(méi)逃過(guò)破產(chǎn)的命運(yùn)?！?/span>

2、價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

價(jià)值評(píng)價(jià)包括績(jī)效評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)兩個(gè)核心?？?jī)效評(píng)價(jià)是解決員工玩命干的問(wèn)題，即“多打糧食”；能力評(píng)價(jià)是解決持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，即“增加土地肥力”。“多打糧食，增加土地肥力”，既是目標(biāo)好壞的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是華為價(jià)值評(píng)價(jià)的核心標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還是華為內(nèi)部持續(xù)進(jìn)行管理變革的重要目標(biāo)。

第一，多打糧食永遠(yuǎn)沒(méi)有止境。

任正非說(shuō)：“管理的目的是為了提升效率、多打糧食，任何時(shí)候的考核，都要把這個(gè)地方的糧食是否增產(chǎn)作為第一指標(biāo)。以此給大家施加壓力，不要熱衷于為了管理而管理，做多余無(wú)效的事情，把產(chǎn)糧食給忽略了?！?/span>

2014年6月16日，華為召開(kāi)“藍(lán)血十杰”表彰會(huì)，在提問(wèn)環(huán)節(jié)，有一個(gè)員工問(wèn)了任正非一個(gè)非常有意思的問(wèn)題：“您總是講多打糧食，打到一個(gè)什么樣的程度才是終點(diǎn)，大家才能休息一下？”

任正非回答說(shuō)：“我不能想出一個(gè)目標(biāo)。糧食是永遠(yuǎn)沒(méi)有止境的，五千年來(lái)，人總是要吃飯的?！睂?duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，只要存在一天，對(duì)“多打糧食”的追求就不會(huì)停止。

那么，“多打糧食”主要有哪些維度呢？任正非講：“考核要關(guān)注銷售收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長(zhǎng)是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤(rùn)會(huì)透支未來(lái)，不會(huì)考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤(rùn)。光有名義利潤(rùn)是假的，沒(méi)有現(xiàn)金流就如同沒(méi)有米下鍋，等不到米運(yùn)來(lái)幾天就餓死了?！?/span>

對(duì)整個(gè)華為來(lái)說(shuō)，銷售收入必須基于利潤(rùn)的增長(zhǎng)，利潤(rùn)必須是有現(xiàn)金流的利潤(rùn)。華為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)以有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、人均效益等作為重點(diǎn)，終端業(yè)務(wù)以銷售收入和利潤(rùn)為重點(diǎn)，而云業(yè)務(wù)則以市場(chǎng)開(kāi)拓為重點(diǎn)。

對(duì)于利潤(rùn)，一般企業(yè)都會(huì)追求利潤(rùn)的最大化，但華為有自己獨(dú)特的認(rèn)知：不需要利潤(rùn)最大化，只需要將利潤(rùn)保持一個(gè)較合理的尺度。這個(gè)尺度是多少呢？7%~8%（凈利率）。

華為將掙來(lái)的錢盡量投入技術(shù)研發(fā)和能力建設(shè)。“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)現(xiàn)在在池4600人，將來(lái)至少應(yīng)該達(dá)到1萬(wàn)人，這樣也能把一部分利潤(rùn)儲(chǔ)藏在人才的培養(yǎng)上。”“現(xiàn)在公司的經(jīng)營(yíng)狀況比較好，可以提前構(gòu)建能力，儲(chǔ)備能力?！?/span>

第二，增加土地肥力。

“多打糧食”的盲目引導(dǎo)，容易急功近利，透支未來(lái)，就如同過(guò)度使用化肥，會(huì)增加當(dāng)期的糧食產(chǎn)量，也同時(shí)會(huì)加速土地污染，破壞土壤結(jié)構(gòu)。增加土地肥力是為了將來(lái)更好地“多打糧食”，其包括組織能力建設(shè)和個(gè)人能力建設(shè)兩個(gè)部分。

組織能力的維度包括戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、客戶滿意度、組織及流程建設(shè)、團(tuán)隊(duì)能力及氛圍、有效風(fēng)險(xiǎn)管理等。個(gè)人能力包括管理能力、業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、人際連接能力等。需要說(shuō)明的一點(diǎn)是，能力建設(shè)要與企業(yè)一定階段的目標(biāo)（3~5年）相匹配，不需要面面俱到。

在華為，用“多打糧食”來(lái)確定薪酬包和獎(jiǎng)勵(lì)；用“增加土地肥力”來(lái)提拔專家和干部。“多打糧食”比較容易看到結(jié)果，也相對(duì)好評(píng)估，而“增加土地肥力”見(jiàn)效比較慢，不容易看到效果，因此，從組織上要予以足夠的重視。

流程建設(shè)是增加土地肥力很重要的一個(gè)部分，但其實(shí)施最大的難度是隨時(shí)要面對(duì)很多的噪聲、阻力和反彈，總有人想隨便找個(gè)借口就打發(fā)它，或者是修正主義式的學(xué)習(xí)。

華為前董事長(zhǎng)孫亞芳說(shuō)：“任總堅(jiān)定不移地推行，把不適合的人調(diào)開(kāi)，這么巨大的管理工程變革實(shí)施歷經(jīng)14年，才有今天的研發(fā)水平和端到端的交付水平?！?/span>

以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配

1、如何理解華為的“奮斗者”？

理解何為“奮斗者”，這里我們要厘清五個(gè)概念：

第一，“以?shī)^斗者為本”提倡的是奮斗。奮斗是每一位華為人對(duì)客戶的使命承諾，所以每一個(gè)華為人都必須直接或間接地圍繞客戶去艱苦奮斗，并且長(zhǎng)期艱苦奮斗。這是華為最根本的組織倫理。

第二，“以?shī)^斗者為本”的目標(biāo)是客戶。奮斗最重要的是行為和行為結(jié)果，奮斗的直接導(dǎo)向是客戶，奮斗的價(jià)值體現(xiàn)在客戶，奮斗必須聚焦于客戶。

第三，“以?shī)^斗者為本”關(guān)注的是結(jié)果。奮斗過(guò)程并不一定必然會(huì)產(chǎn)生奮斗的結(jié)果，但華為評(píng)價(jià)奮斗者的直接指標(biāo)是結(jié)果，過(guò)程只能作為參考指標(biāo)或調(diào)整指標(biāo)?！皼](méi)有功勞也有苦勞”不是奮斗者的必要條件。按照任正非的說(shuō)法就是：唯有按貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)來(lái)自兩個(gè)方面——當(dāng)期績(jī)效和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。

第四，“以?shī)^斗者為本”強(qiáng)調(diào)的是群體奮斗。奮斗者需要個(gè)人的績(jī)效證明，此外還要強(qiáng)調(diào)對(duì)組織績(jī)效、流程績(jī)效和他人績(jī)效的貢獻(xiàn)，否則，將會(huì)出現(xiàn)追求個(gè)人績(jī)效最大化而損害整體績(jī)效的現(xiàn)象。

第五，“以?shī)^斗者為本”必須給予奮斗者合理的回報(bào)。在華為提倡“不讓雷鋒吃虧”，其目的在于不能讓奮斗者吃虧，要給予高于非奮斗者的待遇，這激勵(lì)更多的員工成為奮斗者。這種回報(bào)既是對(duì)其以往奮斗的認(rèn)可，也是對(duì)其未來(lái)奮斗的牽引與激勵(lì)。

2、奮斗者的五大特征

第一，有使命感，有持續(xù)艱苦奮斗的精神。奮斗者一定有信念、有追求，一定是使命驅(qū)動(dòng)者、公司核心價(jià)值觀的踐行者。信念產(chǎn)生激情的力量——人在為信念和使命工作時(shí)，奮不顧身，不畏艱難，愿意持續(xù)奮斗；人在為信念和使命工作時(shí)，耐得住寂寞，兢兢業(yè)業(yè)，能把每一件簡(jiǎn)單的事做好，把每一件平凡的事做好，成就不簡(jiǎn)單、不平凡的事業(yè)。使命驅(qū)動(dòng)者一定是自我驅(qū)動(dòng)、自我負(fù)責(zé)、自我管理，自身就是一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，而不是被動(dòng)工作。

第二，共享價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)合作，群體奮斗。奮斗者決不是單打獨(dú)斗者，而是善于團(tuán)隊(duì)合作、樂(lè)于集體奮斗的人，基于共享的價(jià)值觀，既發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，敢于擔(dān)責(zé)，又善于融入組織與團(tuán)隊(duì)，協(xié)同合作，遵守組織規(guī)則，不立山頭，不搞個(gè)人主義，不拉幫結(jié)派。

第三，講奉獻(xiàn)，多付出，提出挑戰(zhàn)性績(jī)效目標(biāo)，終生奮斗。奮斗者對(duì)于回報(bào)不是應(yīng)得心態(tài)，而是先講奉獻(xiàn)、多付出。奮斗者不是先想：組織給予了我什么？而是先問(wèn)：我為組織貢獻(xiàn)了什么？奮斗者不是小富即安、未富先貴，而是能不斷提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。奮斗者不是奮斗一陣子，而是奮斗一輩子。

第四，有意愿、有能力、有業(yè)績(jī)、有貢獻(xiàn)、持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造者。奮斗者不是懶人，而是有強(qiáng)烈的工作意愿，想干事者；奮斗者不是庸人，而是在不同的崗位上有能力擔(dān)當(dāng)職責(zé)，能干事者；奮斗者不是占著位子不作為的人，而是有業(yè)績(jī)，干了活并能出活的人；奮斗者不是靠老本吃飯，而是能跳出歷史貢獻(xiàn)舒適區(qū)，持續(xù)成為價(jià)值創(chuàng)造者。

第五，不斷接受挑戰(zhàn)，勇于自我批判，實(shí)現(xiàn)自我超越者。奮斗者不是安于現(xiàn)狀、迷戀舒適區(qū)生活者，而是愿意接受挑戰(zhàn)、勇于自我批判、高標(biāo)準(zhǔn)要求自己、不斷實(shí)現(xiàn)自我超越者。奮斗者敢于面對(duì)問(wèn)題與不足，聽(tīng)得了批評(píng)、受得了委屈、扛得了壓力、放得下面子、經(jīng)得住表?yè)P(yáng)。

3、以貢獻(xiàn)識(shí)別奮斗者

整體上，華為識(shí)別奮斗者主要是看責(zé)任結(jié)果，以貢獻(xiàn)來(lái)識(shí)別奮斗者：一個(gè)是當(dāng)前的績(jī)效，一個(gè)是對(duì)公司的戰(zhàn)略價(jià)值。在具體做法上，也有一些方式方法，例如：

成就導(dǎo)向高：華為有句話叫作胸懷大志，一貧如洗。認(rèn)為有大的志向和成功愿望的人容易進(jìn)步和成功，本身沒(méi)什么物質(zhì)財(cái)富的積累，更有奮斗的動(dòng)力，更容易成為奮斗者。

目標(biāo)導(dǎo)向強(qiáng)：華為崇尚“把信交給加西亞”。承接了一個(gè)任務(wù)，承諾了一項(xiàng)指標(biāo)，就要拿出100%的主觀能動(dòng)性，敢拼敢闖，去達(dá)成組織目標(biāo)，不給失敗找借口。這種人，身上有強(qiáng)大的自驅(qū)力，往往能成為奮斗的中堅(jiān)力量。

關(guān)鍵事件：用關(guān)鍵事件去識(shí)別一個(gè)員工是不是奮斗者。關(guān)鍵事件一般來(lái)講有幾種：一是在重大項(xiàng)目、重點(diǎn)工作中是否做出了主要貢獻(xiàn)，例如主要的技術(shù)攻關(guān)、客戶痛點(diǎn)解決、重大項(xiàng)目交付、重大項(xiàng)目的投標(biāo)等。二是在危機(jī)時(shí)刻，是否能夠挺身而出，振臂高呼起到主要作用。例如，在地震、災(zāi)害、戰(zhàn)亂、沖突等危機(jī)時(shí)刻中的表現(xiàn)。

艱苦奮斗：是否愿意去艱苦地區(qū)，長(zhǎng)期艱苦奮斗。例如：是否愿意外派孟加拉、剛果等艱苦地區(qū)、欠發(fā)達(dá)地區(qū)工作和生活。

自然法則：對(duì)員工進(jìn)行“賽馬”，以結(jié)果為導(dǎo)向，選拔制，自然競(jìng)爭(zhēng)法則，貢獻(xiàn)優(yōu)秀者勝出，成為奮斗者。

4、價(jià)值分配——利益向奮斗者傾斜

華為的價(jià)值分配，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一個(gè)是“不讓雷鋒吃虧”，一個(gè)是“利出一孔”。

引入“回溯”機(jī)制，不讓雷鋒吃虧。華為對(duì)于無(wú)法立即產(chǎn)生直接業(yè)績(jī)的員工，在獎(jiǎng)金上、分配上，與直接做出業(yè)績(jī)的員工是有差距的。華為對(duì)于這些長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的員工在分配上有一個(gè)形象的說(shuō)法，叫“不讓雷鋒吃虧”，對(duì)這些曾經(jīng)做出過(guò)關(guān)鍵貢獻(xiàn)的員工，會(huì)在他們的晉升評(píng)價(jià)中記一筆，這個(gè)機(jī)制對(duì)穩(wěn)定隊(duì)伍起到了關(guān)鍵作用。

利出一孔，一榮俱榮一損俱損。華為堅(jiān)持利出一孔原則，華為高層宣言：華為從最高層到所有骨干層的全部收入，只能來(lái)源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。

在華為有嚴(yán)格的規(guī)定，高層和骨干不允許炒股，他們的全部收入只能來(lái)源于工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。對(duì)持股的員工，在持股協(xié)議上都有這樣的承諾：不允許從事第二職業(yè)，一旦發(fā)現(xiàn)，公司將回購(gòu)你的股票。

對(duì)高管和骨干的收入來(lái)源限制，使高管和骨干的利益和公司的興衰綁在了一起，一榮俱榮一損俱損，高管和骨干層是齊心的，員工就是“蓬生麻中，不扶自直”，整個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系就建立起來(lái)了，標(biāo)準(zhǔn)就建立起來(lái)了。

華為的分配理念鼓勵(lì)員工持續(xù)奮斗，多勞多得。一是堅(jiān)持員工的勞動(dòng)回報(bào)優(yōu)于資本回報(bào)，讓真正為公司價(jià)值創(chuàng)造的員工獲得更多的價(jià)值回報(bào)；二是堅(jiān)持優(yōu)化責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，激勵(lì)優(yōu)秀員工，平衡好不同組織中個(gè)體評(píng)價(jià)與分配“拉開(kāi)差距”與“平衡穩(wěn)定”間的妥協(xié)與灰度。

華為多元化的激勵(lì)主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：

第一，多重。包括工資、獎(jiǎng)金、分紅、專項(xiàng)獎(jiǎng)金、艱苦補(bǔ)貼、離家補(bǔ)貼等等。這就是說(shuō)，員工的經(jīng)濟(jì)收入中包含有多重結(jié)構(gòu)。

第二，多次。華為的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至還包括跨年度（TUP期權(quán)）和不定期的，比如專項(xiàng)獎(jiǎng)就會(huì)根據(jù)其原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不定期的多次放發(fā)。

第三，多種。激勵(lì)不僅對(duì)應(yīng)到金錢，還包括榮譽(yù)、晉升、職級(jí)以及一些成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等等，這些都屬于分配的內(nèi)容。

第四，多人。華為的分配或激勵(lì)方式會(huì)盡可能地覆蓋到大部分員工，比如在華為內(nèi)部有一個(gè)非常有名的榮譽(yù)獎(jiǎng)，叫“明日之星”。明日之星基本上會(huì)覆蓋到80%的員工，盡可能地激發(fā)到每一個(gè)人，營(yíng)造人人爭(zhēng)做英雄的氛圍。

第五，多場(chǎng)景。華為的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，成熟的業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略任務(wù)，老紅軍（老員工）、新四軍（新員工）等等。在不同的業(yè)務(wù)的場(chǎng)景之下，用不同的激勵(lì)方式來(lái)匹配，盡可能地做到精準(zhǔn)激勵(lì)。

華為通過(guò)這樣一套“組合拳”，最終實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)激勵(lì)、即時(shí)激勵(lì)和持續(xù)激勵(lì)。

該文章在 2023/7/21 12:30:25 編輯過(guò)